Reportagem publicada na VendaMais de janeiro de 2016 – Organizada por Raul Candeloro e Marcelo Caetano

O ano passado não foi fácil para quem trabalha em vendas. A crise econômica prejudicou os resultados financeiros e, também, a motivação das equipes comerciais Brasil afora. Além disso, como se 12 meses ruins não fossem suficientes, enquanto ainda vivíamos as turbulências de 2015, as perspectivas de mais um ano negativo começaram a ser apresentadas…

Em meio a esse cenário vermelho, nos últimos meses conversamos com mais de 150 profissionais de vendas (entre vendedores, gerentes, diretores comerciais e sócios/proprietários de empresas) de diferentes segmentos para entender quais eram suas principais angústias em relação ao ano que está começando. O que descobrimos foi que há seis grandes temas que tiram o sono das equipes comerciais atualmente. São eles:

• Prospecção de clientes
• Pós-venda
• Recuperação de clientes inativos
• Diferenciação
• Como vender mais para os atuais clientes
• Venda de mix

Como no ano passado dedicamos duas edições da VendaMais a dois desses temas (prospecção, em maio; e pós-venda, em novembro*), decidimos focar esta reportagem nos outros quatro: recuperação de clientes inativos, diferenciação, como vender mais para os atuais clientes e venda de mix.

Raul Candeloro e Marcelo Caetano, especialistas em vendas, diretores da VendaMais e sócios da Soluções VendaMais (empresa de consultoria e treinamento), utilizaram todo seu conhecimento e sua experiência para reunir, nas páginas a seguir, as melhores dicas para você explorar ao máximo o potencial de cada uma dessas peças do quebra-cabeça das vendas para conquistar excelentes resultados este ano. Acompanhe, aprenda e coloque em prática essas lições. Você vai ver como fará a diferença!

RECUPERAÇÃO DE INATIVOS

10 passos para um modelo kaizen de recuperação de clientes inativos

Existe um texto antigo do Russel Conwell, pastor batista norte-americano, chamado Acres de diamantes que ilustra muito bem a questão de reativar clientes inativos.

O texto conta a história de uma pessoa que abandona a casa e o terreno onde mora e sai pelo mundo buscando riqueza. Muitos anos depois, quando volta, descobre que o terreno onde morava antes tinha uma mina de diamantes (e que as pessoas que compraram a casa agora são milionárias).

A moral da história é uma analogia perfeita para a recuperação de clientes inativos: você tem, dentro de casa, uma mina potencial que provavelmente não está sendo reconhecida e aproveitada em todo seu potencial.

Se fôssemos trabalhar com uma empresa ajudando-a a organizar o trabalho de recuperação de inativos, este seria o passo-a-passo que recomendaríamos:

• Defina, antes de mais nada, o que é um cliente INATIVO.

História do Raul:

Certa vez, estava trabalhando com uma empresa do agronegócio em um workshop. Foram criadas seis mesas de trabalho, cada uma com cinco pessoas. Quando perguntados sobre como definiam clientes inativos, os grupos de quatro mesas responderam: “Consideramos inativos clientes que não compraram nada nos últimos três meses”. Um grupo respondeu: “Clientes que não compraram nada nos últimos seis meses’.” E o último respondeu: “Clientes inativos são aqueles que não entraram em contato conosco por um ano.”

Note a diferença. Primeiro, nos períodos de tempo usados. Segundo, na definição de como aconteceria a inatividade (afinal, é a falta de compra que define a inatividade ou é a falta de contato?).

A última equipe, inclusive, levou uma bronca do diretor porque 12 meses sem contato é cliente abandonado, não inativo. Mais tarde, o próprio diretor concordou que se isso estava acontecendo era porque a supervisão não estava sendo feita corretamente, não existia processo, não era considerado prioridade, não existiam indicadores, etc.

Para pensar:

Todo o trabalho de recuperação de inativos começa com a definição do que é um cliente inativo. Geralmente, é um período “x” de tempo com inatividade de compra – esse é o padrão mais comum e o mais fácil de acompanhar. E aí você pode perguntar: “Mas qual deve ser esse tempo de inatividade, para usar como referência?”

A resposta é: depende. Depende do ciclo de compras da sua empresa, pois cada ramo/setor tem um ciclo diferente, mas é fácil de calcular: é só fazer uma média. Inclusive, você pode fazer médias segmentadas por perfil de compra (curva ABC, por exemplo).

Mas a decisão precisa ser corporativa, ou seja, da empresa. Não é algo que pode ser terceirizado para a equipe de vendas ou o que vai acontecer é a falta de padrão típica dessa forma de pensar. Cada vendedor trata sua carteira de uma forma diferente (alguns de maneira mais eficiente; outros, nem tanto) e a empresa como um todo não tem uma mesma forma de pensar/atender clientes.

• Segmente seus clientes inativos por volume de compras.

A mesma ação sugerida anteriormente – sobre definição do que é um cliente inativo – também deve ser feita com a curva ABC de clientes. Com base no volume de compras (valor financeiro ou unidades, dependendo do mercado/setor), estabeleça o que é um cliente A, um cliente B e um cliente C. É preciso ter uma definição clara sobre isso. Se não, o que acontece é que cada vendedor vai definir o que lhe convém ou lhe parece mais lógico, sendo que só a empresa como um todo tem a visão do conjunto de clientes e, por isso, tem muito mais condições de definir o que é grande, médio e pequeno e padrões e procedimentos específicos para cada um – caso necessário e/ou conveniente.

• Segmente seus clientes por informações disponíveis de contato (caso necessário).

A terceira segmentação importante na reativação de clientes é a de quais clientes têm as informações necessárias para contato no cadastro/banco de dados.

Ou seja: é possível falar com esse cliente inativo? Se sim, como, exatamente, é possível fazer isso – por e-mail, telefone, por meio de uma visita? Isso vai influenciar fortemente as opções disponíveis, como veremos daqui a pouco no item 7 desta lista.

Resumindo essa parte inicial do processo de reativação, estas três informações são cruciais quando formos planejar a etapa de atividades de contato para reativação:

– Tempo de inatividade.

– Volume de compras.

– Dados de contato.

• Crie um gatilho automático pré-inatividade.

Marcelo Caetano defende fortemente esse conceito. Para ele, o vendedor deve receber um alerta de pré-inatividade.

Por exemplo, vamos dizer que a sua empresa definiu que um período de noventa dias sem compra é considerado inatividade. Com 75 dias, o vendedor que atende essa pessoa ou empresa deveria ser alertado de que o cliente está no período de pré-inatividade. Assim, ele teria a oportunidade de já se programar e tomar uma atitude – passando, inclusive, a ser monitorado por isso. Exemplos:

– Quantos clientes desse vendedor estão entrando em fase de pré-inatividade?

– Esses números estão acima da média do resto do grupo? Se sim, por quê?

– Qual é o percentual de clientes ativos na carteira do vendedor?

O gatilho automático pré-inatividade funciona muito bem, mas, apesar de parecer meio óbvio, poucas empresas o utilizam, por isso é necessário reforçar o conceito. Não adianta muito falar de conceitos mais profundos se nem o óbvio está sendo feito.

Note que não é bem uma recuperação de inativos – pelo contrário, estamos justamente tentando evitar que o cliente se torne inativo. Mas de nada adianta criar um belíssimo plano de recuperação de clientes se você não for inteligente, estratégico e organizado para agir antecipadamente e evitar ao máximo que isso ocorra.

Caso o vendedor não consiga fechar uma venda com esse cliente pré-inativo, o cliente entra na lista de inativos e, aí, deve ser trabalhado pela própria empresa.

Para quem tem vendedores terceirizados, vale exatamente a mesma lógica – o que significa, muitas vezes, uma necessidade urgente e muito importante não só de repensar o relacionamento com a equipe comercial terceirizada, mas também de assumir uma responsabilidade maior e uma função diferente na relação com clientes.

Opinião do Raul:

“Em nossas consultorias, vemos muitos casos em que a empresa que vende fica refém do relacionamento comercial com os clientes compradores, separada pela etapa intermediária da equipe terceirizada. Por estar distante, não consegue atuar de maneira proativa quando necessário, e isso é um erro estratégico, que felizmente pode ser facilmente resolvido com a decisão de criar uma célula ou um núcleo interno de acompanhamento e suporte aos vendedores terceirizados, mas também – e principalmente – com os clientes”, sinaliza.

• Segmente a carteira de inativos em PRIORIDADES.

Muita gente, uma vez definida a inatividade, passa imediatamente a pensar em um plano de ação sobre o que fazer para recuperar os clientes que estão naquela lista, geralmente envolvendo ferramentas/meios de comunicação, sobre os quais falaremos daqui a pouco.

Mas, de forma geral, sair correndo sem saber exatamente para onde está indo raramente leva ao sucesso.

Clientes ficam inativos por uma série de fatores. E nem todos eles positivos. Alguns clientes inativos, por exemplo, você nem quer reativar. É o caso dos inadimplentes ou desonestos, dos que demandam muito mais atenção do que o justificado pelo seu volume de compras, dos “complicadinhos” ou negativos, dos que morreram, quebraram ou fecharam… Enfim, a lista é grande. Então, o que se recomenda é que, antes de agir, você faça uma segmentação da carteira de inativos. Uma das segmentações mais indicadas (inclusive pelos especialistas da VendaMais) é a que faz um cruzamento de dois fatores:

1. Volume de vendas (uma curva ABC de inativos, basicamente).
2. Motivos de inadimplência.

Assim, você consegue fazer, via cruzamento, um levantamento que vai ajudar muito nas próximas etapas do planejamento da recuperação de inativos.

Por exemplo, você pode descobrir clientes com alto volume de compra e que estão ficando inativos por algum motivo específico, pode descobrir que a maior parte dos inativos tem uma característica em comum, que a maior parte dos inativos está sendo atendida/trabalhada de uma forma comum e assim por diante. O fato é que são muitas as informações interessantes que surgem quando você segmenta sua carteira de inativos e começa a analisar seu perfil e os motivos da inatividade.

• Estabeleça metas de reativação.

Um dos grandes benefícios do passo anterior é justamente que essa segmentação abre a possibilidade de você trabalhar com metas de reativação e faturamento, pois começa a ficar claro o potencial a ser trabalhado, quem “atacar”, como chegar nesses clientes, etc. Pensando nisso, é preciso definir:

– Dentro da carteira segmentada de inativos, quais são as prioridades de reativação?

– Quantos clientes temos nessa situação de prioridade?

– Quantos deles conseguimos reativar? (Muitas vezes, esse é um exercício de estimativa)

– Quanto esses clientes reativados podem nos trazer de faturamento?

Dessa forma, você terminará com uma meta ESMART de reativação de clientes. Ela é específica, mensurável, alcançável, relevante/realista e tem um tempo para ser atingida. Exemplo: vamos recuperar 18 clientes inativos até o fim do mês, com um faturamento previsto de R$ 250 mil.

• Defina canais ou ferramentas de comunicação.

Depois de definir quem deve se contatado e o que se espera desses contatos em termos de faturamento e reativação, é possível finalmente criar um plano de ação, que começa levando em consideração a lista de potenciais ferramentas de contato. Exemplos:

– E-mail

– Telefone

– Visita pessoal

– Correios (carta, mala direta, catálogo)

– Mídias sociais (LinkedIn, Facebook, WhatsApp, etc.)

Essas ferramentas dependem, como já vimos antes, das informações que temos disponíveis sobre o cliente. Quanto mais informações, mais opções você tem e vice-versa. (Inclusive, uma recomendação importante aqui seria de aproveitar o trabalho de reativação para já conseguir mais informações de contato com todos os clientes sendo reativados. Por exemplo, se você não tem o e-mail ou telefone de todo mundo, então aproveite para tentar complementar essas informações.)

Perceba que esses dados são fundamentais para que o processo de reativação aconteça. Se a sua empresa não os tem, basicamente está com as mãos amarradas em termos de reativação, por dois grandes motivos:

1. Ela não consegue saber se o cliente ficou realmente inativo ou não (surpreendentemente, isso acontece com uma frequência imensa – a empresa nem sabe que o cliente inativou).
2. Ela não consegue agir de maneira eficaz, mesmo sabendo que o cliente inativou.

• Plano de ação.

Agora, sim, chegamos ao ponto central da questão da reativação, que é o cronograma de atividades. Mas note que para, chegar até aqui, foi preciso deixar tudo preparado e organizado. Não é um trabalho “burrinho”, de só fazer força. Isso qualquer um consegue fazer – e é por isso que é o que a maior parte faz.

Se você quer realmente potencializar seus resultados, então vale a pena passar um bom tempo planejando o que vai fazer. De novo: só sair correndo, sem saber para onde ir, raramente leva ao sucesso.

O segredo, aqui, é criar uma sequência de ações de reativação. Pense em “campanha de reativação”, ou seja, uma sequência de contatos.

Notamos que, às vezes, as empresas criam apenas uma campanha de “recontato”. O vendedor recebe uma listagem para trabalhar, seja por e-mail, telefone ou pessoalmente, e fica responsável por recontatar os nomes da lista. Esses recontatos se transformam em “sim” (compra e volta a ficar ativo) ou “não” (permanece inativo e corre o risco de se tornar ex-cliente).

Embora seja melhor do que não fazer nada, esse tipo de ação tem resultados muito baixos se comparado com ações programadas e planejadas que incluam uma série de contatos.

Por exemplo:

– 1.º contato, 15 dias (pré-inatividade): Telefonema

– 2.º contato, 1.º dia de inatividade: E-mail promocional

– 3.º contato, 8.º dia de inatividade: Telefonema de pesquisa pós-venda

– 4.º contato, 30.º dia de inatividade: Mala direta promocional

– 5.º contato, 45.º dia de inatividade: E-mail promocional 2

E assim por diante.

Dessa forma, você cria um fluxograma de ações programadas que é muito fácil de implantar e colocar em prática. Isso ajuda no planejamento, no monitoramento de atividades, no acompanhamento de resultados, nas previsões de faturamento, etc.

• Crie campanhas de reativação, incluindo scripts/roteiros de reativação e materiais de apoio.

Por acreditar que esta seja a parte mais fácil do processo (e também a que mais precisa de personalização – afinal, scripts que servem para todo mundo não servem para ninguém), não daremos muita ênfase ao processo criativo de criar e-mails, malas diretas e scripts de telefone para o processo de reativação. O que recomendamos é que a equipe se reúna e que todos, juntos, criem essas sequências de contatos.

Uma recomendação, porém: além de reativar o cliente (ou seja, efetivar uma compra) você também quer reaquecer o relacionamento. Perguntas funcionam muito bem nesse sentido, então pense sempre em “conversa” e não em “venda”. Faça com que o cliente responda e queira conversar com você, mesmo que ainda não esteja preparado para comprar.

Isso está sempre implícito em tudo que defendemos aqui na VendaMais – posicione-se como consultor, como especialista, alguém que agrega valor e o cliente SEMPRE vai querer conversar com você.

Resumindo essa parte criativa do processo de reativação:

– Lembre que é uma sequência de contatos, não apenas um contato.
– Utilize da melhor forma todos os meios de contato disponíveis.
– Você tem dois grandes objetivos: reativar (compra) e reaquecer (relacionamento).

10) Acompanhamento, revisão e melhoria.

Uma planilha de acompanhamento de reativação seria mais ou menos assim:

• Pré-inatividade: 100 nomes
• “Contato 1” reativação: 90 nomes

Resultados:

• Clientes reativados: 5
• Faturamento: R$ 5 mil
• “Contato 2” reativação: 85 nomes
• Clientes reativados: 5
• Faturamento: R$ 5 mil

E assim por diante.

Uma vez a cada três ou seis meses é recomendado sentar e revisar todo o processo para entender quais ações trazem mais resultados, quais são os feedbacks dos clientes e da própria equipe, quais novas ações podem ser implantadas, o que deixar de fazer, etc.

Quem gosta e usa o ciclo PDCA (plan, do, check, act – planejar, executar, checar e agir) sabe que esta é uma das fases mais importantes do ciclo. Assim, você cria um modelo kaizen de reativação de clientes e passa a ter padrões, processos e procedimentos claros para lidar de maneira eficiente e estratégica com essa verdadeira mina de diamantes.

DIFERENCIAÇÃO EM VENDAS

15 perguntas inteligentes para estimular a inovação e a diferenciação na sua empresa

Nos anos 1980, Michael Porter fez um dos trabalhos que mais impactaram o estudo da gestão de empresas no mundo inteiro. Em dois livros pesados, complicados de ler, mas cheios de informações extremamente úteis (Estratégia competitiva e Vantagem competitiva), ele apresentou uma série de decisões que as empresas precisavam tomar para estabelecer uma estratégia competitiva que criasse uma vantagem competitiva (daí o nome dos livros).

Como temos defendido aqui na VendaMais, crises obrigam pessoas físicas e jurídicas a (re)priorizar suas prioridades. E uma das prioridades de qualquer empresa hoje deveria ser buscar uma estratégia para criar uma vantagem competitiva.

De maneira simplificada, isso passa por dois grandes caminhos – o caminho que você escolher vai definir uma boa parte de tudo que você terá para fazer em 2016:

– Caminho 1: Preço baixo (agressividade na precificação) ou fornecedor de custo mais baixo (custo total durante um período de tempo).
– Caminho 2: Diferenciação (agregar valor de alguma forma).

No meio desses dois caminhos encontramos um lugar triste, complicado e deficitário chamado “mata-burro” – definição criada por Raul Candeloro para explicar aos empresários o perigo de tentar ser diferente, agregar valor e aí brigar por preço com margem baixa.

Em seus workshops, Candeloro usa uma planilha simples, mas que demonstra isso muito bem. É uma planilha em que fica claro que a maior parte das pessoas não consegue calcular quanto precisa vender para compensar a perda de faturamento e, principalmente, de lucratividade quando começa a trabalhar com descontos. Detalhe importante: no momento em que Candeloro apresenta a planilha, sempre aparecem os céticos que já começam a berrar (mentalmente ou de verdade): “Sem desconto não se vende!”

Além disso, um dos módulos do GEC, o curso on-line de Gestão de Equipe Comerciais de Raul Candeloro, é justamente sobre LUCRATIVIDADE. Nesse módulo, todos os alunos são desafiados a criar uma campanha em que os vendedores da equipe sejam premiados se conseguirem fazer dez vendas sem desconto.

Os depoimentos que Candeloro recebe são sempre muito parecidos: no começo, é caos e revolta total. “Impossível”, “Vamos quebrar”, “Ninguém vai comprar nada”, etc.

Passado o choque inicial (cujo “prazo” vai muito da inteligência emocional do líder e de quanta influência positiva ele tem sobre sua equipe), os vendedores passam lentamente a tentar se livrar da bengala mental do desconto e lutar para vencer o desafio.

Mais ou menos como um viciado tentando se abster, os resultados no início são mistos: uns conseguem; outros, não; uns ficam motivados com os novos desafios; outros, não.

No final da campanha, ao entrevistar os vendedores que conseguiram atingir (ou superar) a meta, Candeloro sempre se surpreende com os depoimentos. “O que eles contam é fantástico e só reforça tudo que estamos defendendo aqui. Recebo comentários como: ‘Tive que melhorar MUITO a minha criatividade e argumentação. Na verdade, descobri que eu não vendia de verdade – agora, sim. posso dizer que estou vendendo.’ Olha só que interessante um depoimento como esse… Pare para pensar nas implicações profundas dessa frase (incluindo o papel da liderança nesse processo). O mais interessante de tudo é notar que, mesmo com os colegas do lado tendo sucesso e conseguindo fazer as vendas sem desconto, ainda tem gente negativa na equipe jurando, com os dois pés juntos, que é IMPOSSÍVEL vender sem desconto, que não dá, que no seu caso é diferente”, relata.

A saída, então, é buscar formas de entender melhor para atender melhor. E de entender mais para cobrar mais. Imprima e coloque num quadro, para nunca se esquecer:

Quem entende melhor o cliente (e as necessidades dele) atende melhor.

Quem entende mais cobra mais.

A melhor forma de entender melhor seu cliente e as necessidades dele é fazendo perguntas, tanto para clientes (pós-venda, por exemplo, que é ferramenta fantástica, mas pouco usada da maneira correta) quanto internamente, com diretores, lideranças e a própria equipe.

São perguntas que podem ser trabalhadas em grupo de maneira muito prática, abrindo discussões e debates intensos, mas extremamente necessários e produtivos. Mesmo que você decida que não é através da diferenciação que sua empresa vai ter sucesso e, sim, com preços baixos/agressivos, o processo também é superválido. As perguntas são estas:

1) Quais são as características de uma empresa concorrente que nos tornariam obsoletos e nos tirariam do mercado? Como podemos nos tornar essa empresa imbatível?

2) O que nós oferecemos de diferenciais hoje que agregam valor de verdade aos nossos clientes  – ou seja, são importantes de verdade para ele? Isso está sendo comunicado corretamente? Está sendo percebido pelo cliente? Se não, quais opções temos?

3) Esta é de Peter Drucker: com tudo que você sabe hoje sobre seu mercado, se você fosse abrir uma empresa nova no seu ramo/setor/segmento:

a) Você abriria a empresa de novo?
b) O que faria diferente?

4) Outra ótima de Peter Drucker, muito utilizada pelo Jim Collins: o que precisamos PARAR de fazer?

5) De onde realmente vem  o nosso lucro? Isso é sadio e sustentável?

6) Qual seria uma pequena mudança que poderíamos fazer que traria o máximo de resultados? Essa pergunta fica ainda mais poderosa se direcionada na definição de “resultados”: lucro, participação de mercado, bloquear a concorrência, atender melhor os clientes, diminuir inadimplência, etc.

6) Quais têm sido os maiores bloqueios internos para que sejamos uma empresa realmente competitiva?

7) Uma do Gary Hamel: estamos nos adaptando ao mundo externo com a mesma velocidade com que ele está mudando?

8) Quem usa nossos produtos ou serviços de forma ideal ou diferente? O que esses clientes têm em comum e como podemos ajudá-los e também encontrar outros clientes como eles?

9) Qual a probabilidade de nossos clientes nos indicarem a um amigo ou colega? (Quem é estudioso de gestão vai reconhecer aqui a “questão definitiva” do Fred Reichheld.)

10) Quando os clientes pensarem na nossa empresa, qual palavra ou frase queremos que pensem? Isso está acontecendo hoje?

11) No que realmente acreditamos? E no que NÃO acreditamos? Somos contra o quê, exatamente?

12) Analisamos essa decisão por diversos ângulos? Permitimos que visões diferentes e opiniões contrárias fossem avaliadas?

13) De Jim Collins: temos as pessoas certas no ônibus?

14) De Nassim Taleb, do livro Cisne negro: o que pode dar errado? Caso esses erros ocorram, quais acontecimentos inesperados, internos ou externos, pode colocar em perigo tudo que estamos fazendo?

15) Com os indicadores quantitativos que temos, conseguimos fazer melhorias qualitativas?

Com essas 15 perguntas você tem um processo de brainstorming muito mais claro e direcionado, criando não apenas iniciativas isoladas de inovação, mas, sim, um movimento permanente de melhoria contínua (kaizen!).

Pergunta rápida: se você fosse incluir uma outra pergunta nessa lista, algo que você e/ou sua empresa acham que é fundamental no processo de inovação e melhoria, qual seria sua pergunta? Compartilhe com a gente pelo [email protected].

COMO VENDER MAIS PARA OS ATUAIS CLIENTES E VENDA DE MIX 

3 formas de vender mais para os atuais clientes

Basicamente, há três formas vender mais para os atuais clientes:

1- Vendendo um volume maior dos itens já consumidos por eles.

2- Vendendo produtos de maior valor agregado.

3- Vendendo mais itens do mix, inserindo novos produtos nos pedidos.

Porém, antes de definir qual será sua estratégia para ampliar a sua fatia em cada cliente da carteira, é preciso analisar o que está sendo feito no momento. Para isso, para início de conversa, é preciso responder a duas perguntas:

• Quem são os vendedores que mais vendem para cada cliente?
• Quem são os vendedores que atingem o ticket médio mais alto?

Depois de nomear os campeões de vendas, o segundo passo é entender por que determinados profissionais se destacam. Nesse momento, é preciso ir para a rua com eles. Observar, acompanhar de perto o trabalho desses vendedores de alta performance e entender o que os faz diferentes – porque, muitas vezes, quem se destaca naturalmente não sabe explicar como faz para se sobressair.

A partir desse acompanhamento, será possível transformar o desempenho dos bons profissionais em um processo que deverá ser seguido por todos na empresa e, assim, aumentar o ticket médio de cada venda ficará muito mais fácil.

Além das lições aprendidas com os vendedores que se destacam, o modelo que orientará o trabalho da sua equipe comercial no que diz respeito a vender mais para os atuais clientes precisa levar em consideração os seguintes fatos:

a) Vende mais para cada cliente quem faz contatos com maior frequência.

b) Vende mais para cada cliente quem tem uma carteira de clientes menor.

Não que esses dois pontos façam com que o resultado de vendas por cliente aumente naturalmente (nada acontecerá se a equipe não estiver capacitada e focada para isso – nem mesmo se as visitas aos clientes forem diárias), mas eles são um bom ponto de partida. Depois disso, chega o momento de definir qual será seu foco levando em consideração três possíveis estratégias:

• Vender maior volume dos itens já consumidos pelo cliente.

Ganhar participação no cliente é uma ciência que exige muito planejamento. Para isso é preciso, em primeiro lugar, saber qual sua fatia atual no cliente. Uma conversa mais estratégica com ele é a chave para obter essa informação e, de quebra, descobrir quais são as perspectivas de crescimento que ele tem para o ano.

Essas duas respostas, quando somadas, permitem um belo planejamento de vendas e de aumento de participação. A tabela abaixo – totalmente fictícia – ilustra essa ideia:

Cliente	Compra da sua empresa	Compra total do segmento	Participação	Valor bruto
Santo Amaro Materiais de Construção	R$ 500.000	R$ 3.000.000	17%	R$ 2.500.000
Bom Tempo Materiais de Construção	R$ 600.000	R$ 5.000.000	12%	R$ 4.400.000

Para entender melhor esse conceito, com base no exemplo acima, faça a seguinte análise: se a Bom Tempo planeja crescer 15% em 2016 no segmento, isso significa que o produto dela naturalmente crescerá para R$ 690 mil – isso sem ganhar nenhuma participação. Se a empresa quiser crescer em participação no cliente, esse número ficará ainda maior. Isso mostra como dois números (a participação no cliente e a meta de crescimento do cliente no ano) abrem uma porta muito interessante para planejar o crescimento.

Em seguida, a Bom Tempo precisa identificar de quem terá que tirar participação para crescer. Para isso, deve estudar a concorrência e identificar as suas próprias fraquezas no cliente. A primeira tarefa pode ser delegada para os próprios vendedores, mas quem dará a resposta à segunda pergunta (“quais são as nossas fraquezas na sua empresa?”) será a equipe do cliente – sendo que, geralmente, dono e comprador costumam blindar bem essa informação, então o trabalho pode não ser dos mais fáceis.

Via de regra, isso é algo que precisa ser feito cliente a cliente. Se a carteira da equipe for muito grande, o foco deve estar nos clientes A e B, por potencial de compra, mas não pode deixar de ser feito. É o primeiro passo para conseguir aumentar o volume de vendas do que os clientes já consomem. O resto é consequência do trabalho bem feito!

• Vender produtos de maior valor agregado.

A segunda forma de vender mais para os atuais clientes é bastante técnica. Por isso, exige atenção e cuidado.

Antes de mais nada, é preciso ter em mente que o produto de maior valor agregado normalmente deixa mais margem para a empresa que o vende, mas, em vários casos, o cliente não coloca margem maior sobre esses produtos. Seu papel, então, é demonstrar a possibilidade de ganho maior do cliente na venda de produtos de maior valor agregado, pois isso facilitará a inserção desses itens na venda. Ou seja, é necessário que o cliente entenda os benefícios que os produtos de maior valor agregado trazem para ele – seja porque geram maior produtividade ou porque ele pode ganhar mais dinheiro com eles. Mas, para isso, é preciso muito mais do que conversa – é preciso apresentar contas e planilhas,.

Nesse sentido, cabe a você, líder de vendas, garantir que seus vendedores saiam da empresa sempre preparados para mostrar, por “A + B”, que vale a pena, para os seus clientes, investir nesse tipo de produto.

• Vender mais itens do mix de produtos

A terceira maneira de vender mais para os atuais clientes é, também, a última preocupação apresentada pelos participantes da pesquisa que fizemos para entender o que mais aflige as equipes comerciais no momento: a venda de mix. Para Marcelo Caetano, para vender mais mix é preciso seguir seis passos (além do mapeamento de vendas, que deve ser feito anteriormente – quem são os vendedores que mais vendem, quanto vendem, etc.). São eles:

1. Treinamento

Sua equipe está preparada para vender mais mix? Essa é a primeira pergunta que você precisa se fazer antes de sair cobrando resultados em termos de vendas de mix de seus vendedores. E capacitá-los para isso é seu dever. Um modelo de treinamento de venda de mix que funciona, na visão de Caetano, é o aplicado por uma grande empresa farmacêutica…

Nessa empresa, toda sexta-feira, às 16h, todos os vendedores e propagandistas se reúnem para participar de um treinamento sobre os produtos que devem ser tratados com prioridade nas próximas semanas. Após o treinamento, todos fazem uma espécie de prova sobre esses produtos, para ver se estão preparados para vendê-los, e recebem metas de vendas de curto prazo.

“Isso é treinar para vender mix”, analisa Caetano. Com base nisso, pare e pense: sua equipe está preparada para vender mais itens do seu mix de produtos/serviços?

Campanha de incentivo específica para venda de mix

Com a equipe capacitada, o passo seguinte é desenvolver campanhas de incentivo voltadas especificamente para isso. Por mais que campanhas genéricas tragam algum resultado, o que funciona mesmo é a campanha focada no objetivo principal – que, nesse caso, é ampliar o número de itens na conta final. Essa campanha fará seus vendedores começarem efetivamente a vender mais os itens que andavam parados. Assim, o vendedor que antes, por exemplo, vendia dez itens em média por cliente, passará a vender 12  – ou seja, um crescimento de 20% que vem com o mesmo custo.

Nesse sentido, é importante também que a campanha seja direcionada. Ou seja, antes de mandar o vendedor para a rua já com as metas de vendas de mix, analise quais são os clientes da carteira que poderiam comprar mais itens e direcione o olhar do seu vendedor para aqueles que oferecem um verdadeiro potencial de crescimento. Além disso, já defina quais serão os itens que deverão ser ofertados a cada cliente. Esse direcionamento fará diferença nos resultados.

Lançamento de produtos

Outro ponto fundamental para a melhora dos resultados de vendas de mix é o lançamento de produtos. Muitas empresas não lançam novos itens, elas simplesmente começam a vendê-los. Chega um produto novo e, pronto, os vendedores precisam começar a oferecê-lo aos clientes. O gerente não apresenta o item para a equipe, não há demonstração do produto, ele simplesmente surge como se caísse do céu na estrutura de vendas. O que acontece? A equipe, mal preparada, não consegue vender o novo produto.

Outra situação é aquela em que a empresa investe milhares de reais no lançamento, entrega o produto na mão da equipe, apresenta duas ou três características dele e manda todo mundo para a rua. Isso, obviamente, sempre acaba muito mal. O que é preciso fazer, então? Cuidar dos detalhes do lançamento de cada novo item!

História do Caetano

Um cliente da Soluções VendaMais lança cerca de vinte produtos por trimestre e, até pouco tempo atrás, não tinha um processo de lançamento bem definido, o que fazia com que os vendedores não conseguissem bons resultados após o lançamento e, ainda, que os clientes não vissem com bons olhos as novidades da empresa.

Nossa sugestão foi a seguinte: a cada noventa dias, vocês farão uma reunião com os clientes A e B (pois é impossível fazer com todos) e o foco será a apresentação dos lançamentos. Os produtos serão colocados em uma mesa e apresentados em detalhes pelos vendedores.

A ideia foi colocada em prática e, em pouco tempo, a percepção dos clientes sobre a empresa melhorou (ela passou a ser considerada inovadora) e, consequentemente, os resultados, também, pois os vendedores se preparam para cada apresentação e conseguem ser mais efetivos perante o cliente.

Para pensar:   

Perceba que toda uma lógica foi desenvolvida para que a empresa consiga vender mais mix e para que o cliente tenha uma percepção clara da ampliação do mix e das oportunidades de compra e venda. Com base nisso, pense: será que o seu lançamento de produtos está sendo efetivo?

Inteligência de vendas

Além de tudo isso, não se pode deixar a inteligência de vendas de lado. O vendedor precisa chegar no cliente preparado para oferecer rapidamente os itens do mix. Para isso, ter um excelente software é importante. Com a ajuda de uma ferramenta que automatize o processo, vender mais itens ficará muito mais simples.

Comunicação 

Um erro que costuma prejudicar a venda de mix é a falta de preocupação que as empresas têm em trabalhar a comunicação dos itens que andam encalhados e dos lançamentos. É comum que os produtos que já se destacam estejam sob a luz dos holofotes e ganhem toda a atenção em termos de comunicação, mas isso apenas joga contra a estratégia de ampliar o número de itens vendidos para os clientes atuais. Se essa é a realidade da sua empresa até o momento, está na hora de mudar esse cenário. Uma boa comunicação ajuda sua equipe a vender mais mix. Cuide disso!

Organização da equipe comercial

A última etapa desse processo é a definição de quem serão os responsáveis pela ampliação do mix oferecido. Antes de colocar todo mundo para vender mais itens aos atuais clientes, é preciso se perguntar: será que a equipe inteira deve fazer parte dessa estratégia? Como devo reorganizar meus vendedores para tornar isso possível?. A história que Marcelo Caetano conta a seguir serve como um bom ponto de partida…

História do Caetano

Um cliente a quem presto consultoria tinha, em sua equipe, uma parcela de vendedores que era responsável por uma grande fatia das vendas dos produtos A e B, mas que tinha uma dificuldade muito grande em assimilar novos itens, uma vez que o que eles vendiam já lhes garantia uma boa renumeração. Então, toda vez que a empresa tentava ampliar o mix que eles ofertavam, os vendedores não recebiam bem, porque pensavam que não havia vantagem em fazer um grande esforço para vender um item que valia muito pouco.

O que nós fizemos dentro da empresa? Pegamos o produto C e colocamos uma equipe específica para vendê-lo para os mesmos clientes que eram atendidos pela primeira linha de vendedores! Apesar do aumento de custo com a equipe, esses produtos que não eram valorizados pelos vendedores “top” davam uma margem muito maior e permitiam uma oxigenação positiva tanto na equipe quanto no portfólio de produtos vendidos aos clientes.

Para pensar

O que esse caso revela é que a estratégia por trás da definição de como ampliar a venda de mix é fundamental para que os resultados apareçam. Não basta simplesmente forçar os vendedores a oferecerem mais itens, é preciso definir, de maneira estratégica, quem serão os responsáveis por essa ação.

Seguindo esses passos você estará criando uma cultura de venda de mix na sua empresa, o que fará com que não apenas os clientes fiéis comprem mais itens, mas também os novos clientes. Aposte nisso!

Agora é com você! Junte todas essas peças, monte seu quebra-cabeça e, em 2016, venda mais!

Colaboraram nesta matéria: João Guilherme Brotto, Natasha Schiebel e Tom Schiebel