Entenda por que ter um Ćŗnico vendedor de alta performance na sua equipe Ć© um erro e saiba como montarĀ umĀ time campeĆ£o de vendas. Ć isso que farĆ” sua empresa vender mais!
A cena Ć© clĆ”ssica: depois de perder um profissional da sua equipe de vendas ā que foi demitido ou pediu demissĆ£o ā, o gerente vai atĆ© o departamento de RH e suplica para que encontrem um campeĆ£o para recompor o time e, mais, para fazer o que o restante da equipe nĆ£o tem feito direito.
O RH faz sua parte ā buscando currĆculos de alto nĆvel em bancos de CVs, no LinkedIn e assim por diante, agendando entrevistas e sabatinando candidatos com potencial ā e logo traz um vendedor que parece um super-homem: ajudou as empresas em que passou anteriormente a melhorarem consideravelmente os resultados, conquistou tĆtulos e mais tĆtulos individuais e sempre se relacionou muito bem com seus clientes. O novato vem bem recomendado e motivado a mostrar serviƧo.
Seu talento se comprova na prĆ”tica em pouco tempo: bater metas antecipadamente Ć© com ele mesmo, deixar os clientes satisfeitos parece algo natural, nĆ£o faltam boas sugestƵes para melhorar os processos da empresa como um todoā¦ Enfim, supervendedor e lĆderes vivem uma espĆ©cie de lua de mel. O problema Ć© que ele Ć© um sĆ³, e na sua carteira nĆ£o cabem todos os clientes da empresa.
Enquanto isso, o desempenho dos colegas continua ruim. Para complicar ainda mais a situaĆ§Ć£o, eles demonstram insatisfaĆ§Ć£o com a forma como o novo membro da equipe Ć© tratado (comeƧam a falar mal dele pelos corredores, inclusive) e parecem cada dia mais desmotivados. Resultado? As vendas do restante da equipe caem. E, no fim das contas, logo os gestores percebem que a balanƧa nĆ£o estĆ” equilibrada. Parece atĆ© que antes de o āsuper-homemā chegar o desempenho da equipe como um todo era melhorā¦
Novamente, a preocupaĆ§Ć£o comeƧa a tomar conta de todos. O problema, claro, nĆ£o estĆ” no campeĆ£o em si (afinal, ele estĆ” fazendo a parte dele), mas na visĆ£o que muitos gestores tĆŖm de queĀ umĀ supervendedor pode resolver tudo que hĆ” de errado na empresa e ainda impulsionar os outros profissionais da equipe a buscarem a alta performance. Em alguns casos, isso realmente acontece, mas, infelizmente, eles nĆ£o sĆ£o maioria. Pelo contrĆ”rio: hĆ” mais chances de essa estratĆ©gia dar errado do que de funcionar de maneira extraordinĆ”ria.
Por isso mesmo, estĆ” na hora de vocĆŖ parar de procurarĀ umĀ campeĆ£o de vendas. Sua missĆ£o deve ser formar umaĀ equipe campeĆ£. NĆ£o sabe como fazer isso? VocĆŖ vai descobrir agora!
Os problemas do campeĆ£o solitĆ”rio e as vantagens de um time campeĆ£o
CampeĆ£o solitĆ”rio tem suas prĆ³prias metodologias de vendas. Time campeĆ£o tem um sistema respeitado por todos os seus membros.
āA maioria das empresas contrata pessoas que percorreram diferentes caminhos ao longo da carreira e as deixam vender baseadas nas suas experiĆŖncias anteriores. O problema Ć© que cada vendedor campeĆ£o tem uma maneira prĆ³pria de vender. Com mĆŗltiplas formas de conduzir o processo de vendas, nĆ£o hĆ” consistĆŖncia na abordagem da equipe como um todo. Cada vendedor vai olhar as coisas sob seu prĆ³prio ponto de vista, e como cada um vai acabar levando em consideraĆ§Ć£o critĆ©rios diferentes, os resultados frequentemente serĆ£o inconsistentes.ā Essa Ć© a opiniĆ£o de Joe Ippolito, palestrante de vendas, treinador de equipes comerciais e presidente da consultoria norte-americana Topline Performance Solutions Inc.
Para ele, um dos segredos de uma equipe campeĆ£ Ć© ter uma metodologia de vendas prĆ³pria, respeitada por todos os profissionais que fazem parte do time. āDessa forma, todo mundo caminha na mesma direĆ§Ć£o e fala a mesma lĆngua, o que traz consistĆŖncia e possibilita uma previsibilidade no atingimento de metas e de resultadosā, pontua. E acrescenta: āPor outro lado, quando o sucesso nĆ£o vem, o sistema garante um norte para onde Ć© possĆvel olhar e descobrir o que estĆ” errado e como Ć© possĆvel corrigir.ā TraƧando um paralelo com o mundo dos esportes, o especialista complementa: āSeria loucura deixar cada atleta fazer suas prĆ³prias jogadas sem levar em consideraĆ§Ć£o o que os outros estĆ£o fazendo.ā O mesmo vale para vendas!
Para pensar:Ā
Sua empresa tem uma metodologia de vendas consistente? Os vendedores da sua equipe conhecem essa metodologia e sĆ£o treinados e cobrados a respeitĆ”-la?
- Se vocĆŖ acha que o sistema de vendas da sua empresa nĆ£o Ć© forte o suficiente e quer repensĆ”-lo, precisa conhecer o V6, metodologia desenvolvida por Raul Candeloro, diretor da VendaMais e especialista em alta performance em vendas.
O objetivo do V6 Ć© ajudar as empresas a venderem mais com base nos seguintes pilares: fidelizaĆ§Ć£o de clientes, gestĆ£o de oportunidades na carteira de clientes, gestĆ£o de contatos e relacionamentos com clientes, reativaĆ§Ć£o de clientes inativos, prospecĆ§Ć£o de novos clientes, inovaĆ§Ć£o e novos lanƧamentos. Ć um excelente ponto de partida para vocĆŖ iniciar uma nova fase na Ć”rea comercial de sua empresa. Para saber mais, clique aqui.
CampeĆ£o solitĆ”rio busca vitĆ³rias individuais. Time campeĆ£o joga como equipe e pela equipe.
Provavelmente este seja o principal motivo para vocĆŖ parar de procurar um campeĆ£o de vendas e focar na construĆ§Ć£o de uma equipe campeĆ£. VitĆ³rias individuais sĆ£o, obviamente, Ć³timas para quem as conquista, mas nem sempre fazem muita diferenƧa no desempenho coletivo de uma equipe comercial. Seus vendedores precisam jogar como um time e devem ser recompensados por isso. Isso os farĆ” valorizar o trabalho dos colegas e os incentivarĆ” a se ajudarem no dia a dia.
Para pensar:
AlĆ©m das metas individuais, sua equipe possui metas coletivas? Essas metas sĆ£o especĆficas, mensurĆ”veis, atingĆveis, relevantes e tĆŖm um tempo determinado para serem atingidas (ESMART)? A equipe Ć© cobrada pelo atingimento das metas? Se sim, de que forma ela Ć© recompensada quando constantemente consegue alcanƧar os objetivos? (Lembre-se de que comissĆ£o nĆ£o Ć© a Ćŗnica saĆda ā e, Ć s vezes, nem Ć© a melhor.)
CampeĆ£o solitĆ”rio muitas vezes se acha autossuficiente. Time campeĆ£o em constante desenvolvimento.
AutoconfianƧa Ć© algo que vendedores campeƵes geralmente tĆŖm de sobra. Isso faz com que geralmente nĆ£o valorizem programas de capacitaĆ§Ć£o e de aprimoramento. Por outro lado, equipes campeĆ£s nunca ficam paradas. Elas tĆŖm programas de treinamento contĆnuos e bem-estruturados. NĆ£o cometem o erro clĆ”ssico de promover uma aĆ§Ć£o e achar que estĆ£o treinando a equipe. āTreinamento passa por mudanƧas de hĆ”bito. RepetiĆ§Ć£o Ć© importante, estĆmulos posteriores sĆ£o importantes, e ter um programa continuado com certeza ajuda muito mais do que promover uma aĆ§Ć£o pontualā, destaca Karen Jardzwski, gerente de treinamentos da SoluƧƵes VendaMais.
A metodologia de treinamentos da VendaMais, por exemplo, Ć© divida em quatro etapas:
1) Entender
Antes de partir para o treinamento em si, Ć© preciso entender o estado atual da equipe que serĆ” treinada e, tambĆ©m, definir o que se deseja conseguir com o treinamento, qual indicador se quer melhorar, como Ć© possĆvel atingir esse objetivo e assim por diante. AlĆ©m disso, nessa etapa tambĆ©m Ć© importante compreender o perfil da equipe e suas necessidades.
2) Desenhar
Ć nesse momento que se define quantos treinamentos serĆ£o realizados, de quanto tempo, com qual periodicidade e assim por diante. Karen tambĆ©m sugere que nessa etapa as empresas se preocupem em criar sua metodologia prĆ³pria de treinamento e que levem em consideraĆ§Ć£o os objetivos claros que desejam atingir, os āporquĆŖsā de cada aĆ§Ć£o que desenvolverĆ£o, os ācomosā etc. “Deve-se, ainda, desenhar nĆ£o sĆ³ a parte da teoria, mas tambĆ©m a melhor forma de compartilhar tudo isso com a equipe”, completa.
3) Compartilhar
Este Ć© o momento do treinamento em si. Para garantir o sucesso nessa etapa, Ć© preciso se preocupar com a escolha das metodologias usadas no evento ā dinĆ¢micas, palestras, jogos ā, com a linguagem e com tudo que serĆ” utilizado como ferramenta ao longo do programa. āOs treinamentos podem e devem ser divertidos; os conteĆŗdos precisam ser passados de maneira lĆŗdica, envolvente, pois isso torna o momento divertido e ajuda bastante no aprendizadoā, destaca a gerente de treinamentos daĀ VendaMais.
AlĆ©m disso, um treinamento eficiente Ć© focado na realidade da equipe treinada. āMuitas vezes, um profissional vai dar um treinamento e usa como exemplo histĆ³rias e dados sobre outros mercados. Isso nĆ£o funciona. Gera uma resistĆŖncia por partes dos participantes, que pensam āih, isso nĆ£o vai dar certo aquiā. Quanto mais o treinamento falar sobre a realidade do vendedor, do dia a dia dele, comĀ casesĀ que ele realmente vivencia, melhor serĆ”. Dessa forma, ele vai entender a mensagem, saber como colocar os ensinamentos em prĆ”tica, fazer a relaĆ§Ć£o e aproveitar o momento. Ć preciso aproximar tĆ©cnicas, conteĆŗdo e teoria com o dia a dia da equipe, Ć© isso que faz a diferenƧaā, orienta a especialista.
Por Ćŗltimo, Ć© fundamental iniciar, ainda na etapa de compartilhamento, o processo de continuidade do treinamento. āA gente acredita muito que Ć© preciso que as pessoas saiam do treinamento com um plano de desenvolvimento individual (PDI), ou seja, uma checklist do que Ć© preciso fazer, contendo o ponto que foi trabalho e que o profissional deve praticar. E se isso estiver alinhado com uma campanha, com o momento da empresa, com o indicador em que a empresa estiver trabalhando naquele momento, obviamente vai surtir um efeito muito melhor. EntĆ£o, Ć© bem importante construir, no final do treinamento, esse plano de aĆ§Ć£o e garantir que o lĆder tenha acesso a todos os planos para que ele tambĆ©m possa ajudar a pessoa a praticar e darĀ feedbackĀ sobre o andamento de tudo. Ć isso que farĆ” a diferenƧaā, conclui Karen.
4) Sustentar
Um treinamento nĆ£o termina quando o treinador deixa a sala de aula. Pelo contrĆ”rio, esse Ć© apenas o inĆcio do processo de desenvolvimento da equipe de vendas. Na etapa de sustentaĆ§Ć£o, a funĆ§Ć£o do lĆder Ć© fundamental ā ele deve acompanhar a evoluĆ§Ć£o dos vendedores, darĀ feedbackĀ sobre o seu desempenho, avaliar o que precisa ser mais bem trabalhado etc. Mas nĆ£o Ć© sĆ³ isso.Ā āOutra coisa que tambĆ©m pode ser feita Ć© a prĆ³pria reavaliaĆ§Ć£o da aplicabilidade do conteĆŗdo e da retenĆ§Ć£o do conteĆŗdo depois do treinamento. Em nossos projetos, a gente costuma fazer essa avaliaĆ§Ć£o em trĆŖs momentos diferentes: depois de um mĆŖs do fim do treinamento, depois de trĆŖs meses e depois de seis mesesā, revela Karen.
Nessas avaliaƧƵes, analisa-se se o que foi ensinado estĆ” sendo colocado em prĆ”tica por meio de dinĆ¢micas que apresentam situaƧƵes hipotĆ©ticas e questionam o que cada vendedor faria, e testam-se as liƧƵes ensinadas. Dessa forma, garantir a continuidade do processo de capacitaĆ§Ć£o dos vendedores fica muito mais fĆ”cil.
Para pensar:
Existe um processo de treinamento bem definido na sua empresa ou seus vendedores sĆ£o treinados apenas esporadicamente?
5 passos para montar (e manter) um time campeĆ£o
Convencido a montar um time campeĆ£o? EntĆ£o tome nota do caminho que vocĆŖ precisa percorrer para tornar isso possĆvel!
Passo #1 para montar um time campeĆ£o:
Defina o perfil de vendedor ideal para sua empresa
Para comeƧar, vocĆŖ precisa definir qual Ć© o perfil de vendedor ideal para a sua empresa. Raul Candeloro, diretor da VendaMais e especialista em alta performance em vendas, Ć© o criador do conceito de perfil de cliente ideal (PCI). Usado para auxiliar no processo de prospecĆ§Ć£o de clientes, ele pode ser adaptado para o seu processo de montagem de um time campĆ£o de vendas. Funciona assim:
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Escolha entre trĆŖs e cinco vendedores da sua equipe que vocĆŖ considera vendedores ideais, aqueles que se todos os vendedores fossem como eles, vocĆŖ teria um time campeĆ£o. Analise-os, identifique o que eles tĆŖm em comum (quais sĆ£o os conhecimentos, as habilidades e as atitudes deles ā CHA*) e anote tudo.
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EstabeleƧa as trĆŖs caracterĆsticas mais importantes dentre as listadas.
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Defina quais sĆ£o os problemas que esses vendedores ajudam vocĆŖ a resolver.
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Destaque trĆŖs diferenciais desses vendedores com relaĆ§Ć£o aos outros, que tĆŖm performancesmedianas.
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Junte tudo e crie o descritivo de vendedor ideal: āMeu vendedor ideal Ć© aquele que tem tais caracterĆsticas, me ajuda a resolver os problemas x, y e z, e tem esses diferenciais em relaĆ§Ć£o dos outros.ā
*Cada empresa pode criar sua prĆ³pria receita de CHA das vendas. PorĆ©m, alguns ingredientes sĆ£o comuns a quase todas elas. SĆ£o eles:
Passo #2 para montar um time campeĆ£o:
Desenvolva um processo de recrutamento e seleĆ§Ć£o
āPequenas e mĆ©dias empresas raramente tĆŖm um processo formal de recrutamento e seleĆ§Ć£o de profissionais de vendas. De maneira geral, quando os gerentes percebem que precisam desesperadamente de um novo vendedor, eles reĆŗnem alguns currĆculos, agendam umas entrevistas e acabam contratando quem parece mais adequado dentro daquele grupo. Mas a etapa de recrutamento e seleĆ§Ć£o Ć© a parte mais crĆtica do desenvolvimento de um time campeĆ£o de vendas. Ć fundamental criar um processo formal que inclua uma avaliaĆ§Ć£o de currĆculo e de perfil, testes prĆ”ticos e entrevistas consistentesā, recomenda Marc Wayshak, consultor norte-americano que Ć© estrategista de vendas e fundador da Sales Strategy Academy.
Passo #3 para montar um time campeĆ£o:
Desenvolva um processo de acompanhamento dos primeiros 90 dias de um vendedor na sua equipe e aposte no treinamento consistente e constante
NĆ£o Ć© porque vocĆŖ cuidou do recrutamento e trouxe bons profissionais para sua equipe que pode sentar e esperar que os resultados apareƧam. Ć fundamental estruturar um plano de acompanhamento dos primeiros 90 dias de um vendedor na equipe e desenvolver um processo de treinamento consistente e constante. āQuanto mais estruturados forem esses 90 dias, mais o novo vendedor vai valorizar a empresa em que estĆ” entrando. Ć impressionante, porque isso realmente gera retenĆ§Ć£o. Ele vai falar: āNunca fui tratado dessa maneira em nenhum outro lugar; nas outras empresas, eu entrei, me deram um treinamento rĆ”pido, e logo me colocaram para vender, fazendo com que eu sofresse durante o processo de vendasāā, aponta Marcelo Caetano, diretor da VendaMais.
Esse processo inicial deve misturar teoria e prĆ”tica, para nĆ£o se tornar cansativo, e pode ser desenvolvido com o apoio do restante da equipe, que se sentirĆ” importante ao poder ajudar o novo colega a āentrar no espĆritoā da empresa.
Mas o trabalho nĆ£o pode parar depois dos primeiros 90 dias. Sua continuidade deve incluir treinamentos diversos,Ā feedbackĀ constante e acompanhamento prĆ³ximo do lĆder.
Passo #4 para montar um time campeĆ£o:
DĆŖ feedback
FeedbackĀ nĆ£o Ć© sinĆ“nimo de ābroncaā, como muitos lĆderes e vendedores pensam.Ā FeedbackĀ Ć© desenvolvimento, e deve ser dado para quem estĆ” mal, mas tambĆ©m para quem estĆ” bem. Para os que estĆ£o com mau desempenho, fica mais fĆ”cil identificar os pontos de melhoria, certo? JĆ” para aqueles vendedores de alta performance, Ć© preciso ir a fundo nos detalhes para avaliar o que pode ser aprimorado. Pode ser, por exemplo, que os indicadores estejam Ć³timos, mas que o trabalho em equipe possa melhorar. Sabendo disso, o profissional pode fazer uma autoanĆ”lise sobre essa questĆ£o e a comeƧar a buscar caminhos para lidar melhor com esse importante aspecto para o sucesso profissional. UmĀ feedbackĀ realmente eficiente estĆ” fundamentado em trĆŖs pilares ā indicadores, aƧƵes e atitudes:
-> Indicadores
Essa Ć© a parte doĀ feedbackĀ que leva em consideraĆ§Ć£o as questƵes objetivas, baseadas em nĆŗmeros que indicam o problema (e, muitas vezes, atĆ© mesmo o caminho para a soluĆ§Ć£o). SĆ£o indicadores como: quanto se vendeu, qual Ćndice se trabalhou, quantos clientes estĆ£o ativos na carteira etc. Ć importante ter nĆŗmeros para mostrar aos colaboradores para nĆ£o focar em critĆ©rios muito subjetivos. O vendedor tem que entender exatamente o que estĆ” sendo falado, por isso Ć© importante pontuar os resultados ā do contrĆ”rio, parece que Ć© uma crĆtica Ć pessoa e, naturalmente, nĆ£o se trata disso. Talvez o profissional tenha que mudar seus processos, mas Ć© preciso estar muito claro que oĀ feedbackĀ estĆ” baseado em indicadores.
-> AƧƵes
AlĆ©m dos nĆŗmeros, noĀ feedbackĀ Ć© preciso tambĆ©m mostrar as aƧƵes que resultaram nos indicadores que foram exibidos. Ou seja: quais sĆ£o os comportamentos e os processos que o vendedor estĆ” realizando e que estĆ£o fazendo com que o resultado esteja abaixo do previsto? O que estĆ” sendo feito ou deixou de ser feito para que se chegasse a esse quadro? E, claro, como reverter essa situaĆ§Ć£o? āNote que eu comeƧo a direcionar o meuĀ feedbackĀ apontando o que a pessoa pode fazer. NĆ£o Ć© simplesmente dizer: āVocĆŖ nĆ£o vendeu. VĆ” vender mais.ā NĆ£o adianta sĆ³ fazer isso. Um bom processo deĀ feedbackĀ segue esta linha de discurso: āOlha, nĆ£o atingimos este resultado, que era o que estĆ”vamos esperando. O que aconteceu? O que vamos fazer?āā, orienta Raul Candeloro.
-> Atitudes
A terceira base doĀ feedbackĀ eficiente estĆ” nas atitudes que os vendedores tĆŖm em relaĆ§Ć£o ao seu trabalho. Ou seja, qual seu posicionamento diante de suas tarefas. Ele Ć© proativo? Ć criativo? Tem iniciativa? Tem vontade de fazer? Isso influencia diretamente no desempenho que o profissional tem e, consequentemente, nos resultados que ele alcanƧa. āĆ preciso darĀ feedbackĀ nĆ£o sĆ³ sobre os resultados que o vendedor estĆ” conseguindo e sobre o que estĆ” sendo feito, mas tambĆ©m sobre a forma como ele estĆ” trabalhando. Ele estĆ” focado? EstĆ” motivado? EstĆ” tendo inteligĆŖncia emocional? EstĆ” procurando se desenvolver?ā, questiona Candeloro.
Quando oĀ feedbackĀ Ć© direcionado dessa forma, baseando-se nesses trĆŖs itens, uma conversa que poderia ser tensa e negativa acaba sendo positiva, porque tem o viĆ©s de desenvolvimento, que Ć© bem visto por todos.
Passo #5 para montar um time campeĆ£o:
NĆ£o tenha medo de demitir
Procrastinar uma demissĆ£o pode causar prejuĆzos enormes Ć sua empresa e ainda fazer com que o time campeĆ£o, formado com tanto esforƧo, volte a ser dependente de um ou dois super-herĆ³is.
PorĆ©m, demissƵes injustas e mal-planejadas tambĆ©m nĆ£o sĆ£o eficientes. A saĆda, entĆ£o, Ć© seguir a ālei dos trĆŖs strikesā, apresentada na obraĀ Jack definitivo, de Jack Welch. Nesse conceito, o lĆder tem duas conversas deĀ feedbackĀ antes de demitir alguĆ©m. Assim, o vendedor consegue entender ao longo do caminho exatamente no que precisa melhorar e, se nĆ£o conseguir diminuir suas deficiĆŖncias, vai sair da empresa ciente do que aconteceu e de que todos tentaram resolver a questĆ£o. Funciona desta forma:
- Em uma primeira conversa, o lĆder mostra ao profissional o que estĆ” acontecendo de errado, explica no que ele precisa melhorar e os dois definem aƧƵes que precisam ser realizadas e metas a serem alcanƧadas atĆ© o prĆ³ximo encontro deles.
- Nesta segunda conversa, o lĆder verifica se as aƧƵes e metas estabelecidas no encontro anterior foram levadas adiante. O que foi feito? Como estĆ” o andamento? Nesse momento, jĆ” Ć© possĆvel perceber se houve uma evoluĆ§Ć£o e, se nĆ£o, Ć© preciso reforƧar novamente a importĆ¢ncia de conquistar os objetivos traƧados anteriormente.
- Depois do segundo feedback, o lĆder deve acompanhar de perto as aƧƵes e o desempenho do vendedor. Se verificar que nĆ£o houve melhora, aĆ, sim, o chama para uma terceira conversa, jĆ” com o intuito de desligĆ”-lo da equipe.
Como lidar com a rotatividade e manter um time campeĆ£o
Se vocĆŖ costumava apostar em um supervendedor no meio de vĆ”rios outros profissionais medianos e tinha dĆŗvidas de que era possĆvel montar um time campeĆ£o de vendas, com os conceitos e dicas reunidos aqui, provavelmente agora vocĆŖ tem certeza de que isso nĆ£o sĆ³ Ć© possĆvel, como tambĆ©m Ć© fundamental para o sucesso da sua empresa! No entanto, mesmo que depois de colocar esses conselhos em prĆ”tica vocĆŖ finalmente chegue Ć equipe ideal, precisa ter em mente que ainda nĆ£o Ć© hora de considerar o trabalho concluĆdo. Na verdade, essa hora nunca irĆ” chegar.
A rotatividade Ć© algo que faz parte do dia a dia da Ć”rea comercial e, por conta disso, o trabalho de manutenĆ§Ć£o do time campeĆ£o nĆ£o pode parar nunca. Ć dever de todo lĆder de vendas acompanhar o desempenho da equipe constantemente, manter todos esses processos fluindo sem parar, dar e receber feedback e estar aberto a alterar os caminhos escolhidos ao longo do trajeto. SĆ³ assim, mesmo com altos e baixos, a equipe se manterĆ” campeĆ£ sem depender de super-herĆ³is!