Confira, a seguir, entrevista exclusiva com Enio Klein, gerente geral nas operações de vendas da SalesWays no Brasil.Vamos começar falando do livro Automação de vendas aplicada com precisão, de Keith Tompson. Qual é a principal ideia ou conceito defendido nele? Por que ele é diferente dos outros materiais sobre o mesmo assunto, que já se encontram disponíveis no mercado?
Em Automação de vendas aplicada com precisão, Keith Thompson defende o imenso potencial que existe na analogia entre uma carteira de investimentos e um portfólio de oportunidades de vendas. Para a carteira de investimentos, um dos indicadores de qualidade é a liquidez. Em uma carteira de oportunidades, a liquidez é representada pela chance de concluir a venda em determinada data em cada momento do ciclo de vendas, também chamada probabilidade de fechamento. Diferentemente de outras abordagens, nesse caso, a probabilidade está desconectada das fases do processo de vendas (ou de compras).
O livro não trata a automação de vendas ou Salesforce Automation (SFA) como uma disciplina da gestão de relacionamento com clientes (CRM), embora esses temas estejam intimamente ligados. A automação de vendas possui sua própria identidade e seus próprios objetivos – melhorar a eficácia do vendedor é um deles – que pretendem tornar as equipes de vendas e os vendedores mais competitivos e efetivos. Não é um livro voltado para comportamento ou atitudes, mas, principalmente, orientado à necessidade de apoiar o vendedor em suas tarefas do dia a dia, através de um método de vendas aplicável ao uso em computador.
Ao longo do texto, o autor defende ainda a sinergia entre metodologia e tecnologia como caminho crítico para a competitividade em vendas, no cenário atual. Distingue-se de outros, já bem conhecidos, por dar foco explícito e prioridade na atividade de vendas sob o ponto de vista do vendedor, propriamente dito, e de sua necessidade de gerenciar os ciclos de venda de forma eficaz. Seja ele parte de uma equipe, seja um representante comercial, seja um autônomo.
Quem deveria ler o livro? Que tipo de conselhos ou conhecimento esse leitor estaria procurando?
Vendedores, profissionais de vendas e entusiastas da automação de vendas, que buscam levantar impactos e benefícios ao implementá-la, assim como possíveis caminhos e lógicas para vender mais e melhor.
Muitos leitores, com os quais conversei, consideraram o livro muito útil sob o ponto de vista das “orientações valiosas e fáceis de aplicar” no dia a dia da atividade de vendas. Segundo eles, as dicas são tanto eficientes como eficazes na estratégia das vendas.
Por outro lado, quem NÃO deveria ler o livro? O que os leitores não vão encontrar nele?
Automação de vendas aplicada com precisão não é uma cartilha ou um guia rápido para um vendedor de sucesso. Acho difícil dizer um profissional de vendas que não deveria ler o livro. Entretanto, se o leitor estiver interessado somente em dicas úteis, conselhos rápidos do tipo “o que fazer para…” ou um “manual prático para vendedores”, seguramente poderá encontrar outras publicações mais adequadas ou focadas nesse objetivo.
Assim que uma pessoa termina de ler o livro, qual deve ser a primeira coisa a fazer ou colocar em prática?
A proposta e uma das teses definidas pelo autor é que o método de vendas não deve depender da tecnologia, porém, ela deve ser de fácil adaptação para o uso em computador. O método de vendas apresentado é simples o suficiente para ser colocado em uma planilha. Assim, o leitor poderá colocar os conceitos aprendidos em prática quase imediatamente e de maneira muito fácil. Minha sugestão é exatamente esta: use imediatamente. Conceitos e métodos de venda se perdem com muita facilidade se não forem rápidos e facilmente utilizados no dia a dia.
Além do seu próprio site (www.salesways.com.br), que outros endereços você recomenda para quem quer saber mais sobre esses assuntos?
Há muitas referências, muitos blogs e outros sites com o objetivo de fornecer subsídios e informações para profissionais de vendas e interessados na área, entre os quais o próprio site da VendaMais (www.vendamais.com.br).
O nosso site (www.salesways.com.br), embora tenha bastante informação e represente, de fato, uma fonte de conhecimento, ainda não é aquilo que desejamos, pois vincula o conteúdo a produtos e serviços comercializados. Nosso projeto é evoluir para um portal público, uma central de informações e aprendizado para os interessados no assunto, mas que funcione como um fórum e um ponto de encontro virtual para troca de ideias entre profissionais de vendas ou afins. Ainda no primeiro semestre deste ano teremos novidades sobre isso.
Nessa linha, um portal que utilizo e recomendo é o CSO Insights (Chief Sales Officer) – www.csoinsights.com. Embora seja em inglês, é especializado em vendas e possui bastante conteúdo gratuito para usuários registrados e também pesquisas que podem ser compradas.
No Brasil, há diversos portais destinados a vendas, porém, a maioria está vinculada de alguma forma ao fornecimento de aplicativos, de cursos, de consultoria ou de revistas especializadas.
Quais são os seus livros ou autores de negócios preferidos?
Salvo uma ou outra exceção, minha leitura de negócios, normalmente, está vinculada às áreas com as quais trabalho no dia a dia.
Em termos de negócios em geral, considero Kaplan & Norton (Balanced scorecard) uma leitura importante. Diria que é uma referência moderna para planejamento e gestão. Em marketing, seguramente, a minha referência é Philip Kotler, além de Arthur Hudges.
Na área de vendas, Neil Rackham (SPIN selling) é uma de minhas melhores referências. Outra excelente leitura para vendas é Miller & Heiman (Strategic selling). Entre os autores brasileiros, indico Vendas B2B, de Renato Romeu, e Vendas 2.0 /3.0, de Sandro Magaldi.
Como você começou no ramo de vendas?
Não existe um currículo formal para vendas, assim como existe em marketing. Pessoas não se formam em vendas, mas, de alguma forma, seja por um talento, seja por conhecimento específico, seja por carisma, migram, em algum momento de suas carreiras, para a atividade. Comigo não foi diferente. Sou formado em engenharia e iniciei minha história na área comercial em empresas de tecnologia e serviços há 20 anos. Foi quando um diretor me descobriu na área de suporte técnico e serviços. O argumento foi simples: queriam alguém que pudesse dar segurança e credibilidade aos clientes e acreditavam que ensinar vendas ao técnico era mais fácil do que ensinar o produto ao vendedor. E foi assim que comecei a vender.
Como foi sua venda mais memorável, a que mais lhe marcou?
É difícil para um vendedor citar uma venda em especial, pois cada negócio tem sua particularidade e algum detalhe especial que o marcou. A primeira venda foi muito marcante para mim, pois foi a primeira vez na vida que consegui uma assinatura em um pedido. Lembro-me de que foi uma alegria enorme tocar aquele sino pela primeira vez (na época, quem conseguia vender tocava um sino para comemorar – essa tradição ainda persiste em algumas empresas).
No entanto, não foi essa a minha venda mais marcante. Ela aconteceu em 1996, quando trabalhava em uma distribuidora de aplicativos. O Vantive era um aplicativo precursor dos atuais CRM, o qual eu havia ajudado a trazer para o Brasil. Estava em início de distribuição, e uma empresa distribuidora de petróleo abriu concorrência para a compra de sistemas de informações que suportassem o seu serviço a clientes. Foi um processo penoso, com muitas idas ao Rio de Janeiro para demonstrações – lembrando que, na época, não havia as facilidades proporcionadas pelos laptops. Ao final do processo, o cliente me parabenizou pelo trabalho e disse que havíamos vendido porque soubemos apresentar melhor o produto dentro do contexto dele. Mais do que isso, deixou claro que havíamos feito uma demonstração muito melhor do que o concorrente, o qual tinha as mesmas funcionalidades que nós. É muito marcante o cliente dizer que você ganhou um negócio exclusivamente pela sua competência.
Qual foi o seu pior momento em vendas?
Sem dúvida, meu pior momento ocorreu anos mais tarde, quando eu já trabalhava em uma importante multinacional fornecedora de aplicativos e participei de uma apresentação do produto em uma operadora de telefonia celular que estava chegando ao País. O produto com o qual trabalhava na época ainda não era estável e me deparei com uma série de perguntas que eu não sabia responder. Eu não tive a menor chance. Foi um nocaute.
E o que aconteceu de mais engraçado?
Na época, atuava em outra fornecedora de software aplicativo e trabalhava em uma oportunidade de vendas para uma operadora de telefonia celular que tinha sede em Minas Gerais. Era fim de trimestre e meu chefe estava nervoso para alcançar os números e queria que eu fechasse a venda de qualquer jeito. Mas não tinha a mínima condição de realizar negócio algum naquele dia – era uma sexta-feira. Não tinha contrato pronto e ainda dependia de um monte de respostas do setor jurídico do cliente. Mas meu chefe não se conformou e fez que eu pegasse um avião e fosse para Belo Horizonte de qualquer jeito. Sem alternativa, comprei a passagem e embarquei perto da hora do almoço. A viagem foi um fiasco, não consegui fechar nada e quase perdi o voo de volta!
Quais conselhos você daria para alguém que está começando nessa área?
Estude. Estude muito. Mesmo que acredite muito em si, em suas competências e em sua intuição, gerenciar e ganhar oportunidades de venda também têm relação com o uso constante de métodos e técnicas. Não as subestime. Use-as como fortes aliadas para ganhar vendas.
E quais conselhos você daria para um veterano?
Métodos de venda bem construídos são baseados em experiência de vendas bem-sucedidas. Um método de venda não substitui a experiência, pelo contrário, auxilia o vendedor a utilizá-la nos momentos adequados. Só assim o uso das habilidades de venda será efetivo, e o tempo, melhor aproveitado. Um bom vendedor tem experiência. Um ótimo vendedor associa experiência à técnica. E isso o diferencia da concorrência.
Qual é o erro mais comum cometido por vendedores? Que sugestões você daria para que eles melhorassem?
Vendedores são autoconfiantes e otimistas. Sempre. São características importantes e necessárias a esses profissionais. É imperativo, contudo, que este ímpeto seja dosado para evitar um erro bastante comum entre os vendedores: superestimar o posicionamento nas oportunidades. Ou seja, muitos vendedores acreditam estar em uma posição melhor do que realmente estão. As consequências são previsões de venda não consistentes.
Esse fato se agrava quando o valor da receita prevista para a oportunidade aumenta. Investe-se em oportunidades com baixas perspectivas de se ganhar por conta do valor que ela representaria se o negócio fosse fechado. As chances de ganhar não aumentam por conta do valor da oportunidade. Cabe notar que uma oportunidade de grande valor com baixas chances de ganhar não valem grande coisa (“liquidez” baixa).
Pode-se trabalhar com pelo menos duas sugestões para melhorar esse cenário: a primeira é utilizar métodos de venda que permitam aos vendedores enxergar com clareza situações desse tipo. Faz parte da natureza do trabalho de vendas gerenciar os riscos de perder negócios. Com métodos eficazes, esses riscos passam a ser dimensionados adequadamente e os vendedores têm mais instrumentos para avaliar se vale a pena ou não se arriscar. A outra sugestão recai no comportamento das lideranças ou gestões de vendas. Já está na hora de pensar em trocar a pressão pelo coaching. Cabe às lideranças, mais do que qualquer outro profissional da equipe, entender e trabalhar os riscos. É claro que para isso é essencial que exista em prática um método de vendas no qual se confie plenamente.
E os gerentes ou líderes de vendas; o que você acha que eles deveriam PARAR de fazer?
Gerentes e líderes de vendas em geral administram as forças de venda por pressão no cumprimento de metas. É claro que as metas devem ser cumpridas, mas sempre como resultado de um bom trabalho, e não por simples pressão.
Métodos de venda devem ser usados pelos gestores para apoiar e ajudar as equipes, não como ferramenta de intimidação. A pressão faz parte do instrumental, mas deve ser utilizada na mesma proporção que o aprofundamento e a discussão do cenário de cada oportunidade e para que se criem planos de ação vencedores em cada uma. A pressão simples, motivada pela necessidade de geração de resultados, precisa ser eliminada e substituída por um gerenciamento de planos de ação consistentes, revisados periodicamente. Gerenciar somente por pressão, ao contrário do que muitos imaginam, leva muito mais a decisões equivocadas do que a resultados.
O que você acha que os gerentes fazem pouco e que deveriam fazer mais?
Gerentes e líderes não desenvolvem com seus liderados uma prática frequente do coaching. É importante, em reuniões de previsão de vendas (forecast), exercer menos pressão e, com as equipes, avaliar as oportunidades e consolidar o entendimento do posicionamento e do que é preciso fazer. Isso é coaching. E coaching traz resultados.
Qual foi o melhor conselho de vendas que você já recebeu?
O melhor conselho que já recebi não foi propriamente uma sugestão de ação, mas uma atitude. Em uma das empresas que trabalhei, durante reuniões de previsão de vendas, o VP de vendas analisava cada oportunidade com uma sequência de perguntas com determinada lógica que permitia a ele validar ou não minhas premissas e a minha intuição. Essa prática, que me irritava muito no início, passou com o tempo a incorporar meu próprio processo de análise de tal forma que eu validava meus critérios antes mesmo das reuniões e, com isso, minha assertividade melhorou muito. Seguramente, foi uma das melhores orientações que já recebi ao longo da minha carreira de vendedor. Anos mais tarde, ao ler o livro Automação de vendas aplicada com precisão, identifiquei que a partir do que o VP fazia de forma empírica, Keith Thompson construiu um modelo de avaliação o qual denominou Expert.
Qual dica de vendas você vê com frequência e acha estar errada; coisas que os outros dizem, com as quais você não concorda?
Não tenho dúvidas de que o conselho mais frequente que recebi e mais vi ser dado foi que o cliente compra por conta da intensidade de sua presença e da sua insistência. “Fique na sala do cliente até ele assinar o pedido”. “Você tem de convencê-lo a fechar”. Não é uma questão de criar necessidade, mas de identificar as necessidades e mostrar ao seu cliente que a sua solução é a que melhor o atende. Vendas bem-sucedidas não se resumem à negociação e persuasão, não em vendas de processo complexo. Ações precisam ser tomadas com habilidades relativas ao momento do ciclo de vendas, de forma adequada. Quando não são, o cliente se afasta. Por isso, não acredito que, em geral, ganhe-se negócios dessa forma. Ao contrário. Enquanto perdurarem dúvidas e desconfianças na cabeça do cliente, o negócio não será fechado de jeito nenhum. Cabe ao vendedor, com sabedoria e técnica, derrubar cada obstáculo, até que não reste mais nenhum. É assim que funciona o processo de fechamento.
Gostaria de fazer algum comentário final para os nossos leitores?
Métodos de venda são construídos para serem aplicados na dimensão de execução. É onde a correta avaliação do vendedor sobre sua situação no ciclo de venda será fundamental para o sucesso. É na execução que a priorização é importante para que se dê o foco adequado às oportunidades com maiores chances. Finalmente, é nessa dimensão que a assertividade na previsão é caminho crítico. Automação de vendas aplicada com precisão leva o método de venda para o dia a dia, monitorando as posições, apontando ações e ajudando o vendedor a fazer progressos na venda.
Poucos gestores se dão conta, porém, de que é a execução benfeita que sinaliza a necessidade de aumentar as oportunidades na carteira. Um trabalho de previsão de vendas benfeito, mesmo apresentando valores baixos, é importante como gatilho para as atividades de prospecção e planejamento. Pior que a previsão de vendas abaixo do ideal é uma assertividade baixa. Se as previsões estiverem erradas, os resultados poderão estar irremediavelmente perdidos.
Enio Klein é gerente geral nas operações de vendas da SalesWays no Brasil e professor de vendas e marketing da Business School São Paulo
