Outro dia o jornalista Samuel Gonçalves, da revista do Consórcio Rodobens, fez uma entrevista comigo sobre “Correntes Mentais”, assunto que abordo com frequência nas minhas palestras e workshops.

Correntes mentais são travas mentais, ou limites invisíveis, que as pessoas criam para si mesmas. Elas são muito importantes de entender (e trabalhar) em vendas porque é muito comum encontrar, na mesma equipe de vendas, vendedores que vendem 5x ou mais do que outros.

Se você perguntar para os campeões de vendas qual o potencial de vendas máximo, eles darão um número bem mais alto do que os que têm resultados baixos. Essa limitação de potencial é, com muita frequência, uma limitação mental, com pouco embasamento na realidade.

Nessa entrevista, uma pergunta em especial chamou-me a atenção: se o excesso de otimismo pode ser prejudicial para o vendedor. Sim, respondi – com certeza absoluta otimismo demais pode atrapalhar.

O otimismo é fundamental em vendas e prefiro mil vezes ter um vendedor que peca pelo excesso de otimismo do que o contrário. Vendedor pessimista raramente avança na profissão.

Entretanto, o excesso de otimismo realmente pode provocar alguns efeitos indesejados. Eu criei esta lista de 7 problemas do excesso de otimismo.

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Estes e outros assuntos de Gestão de Equipes de Vendas são abordados com frequência no meu curso GEC, Gestão de Equipes Comerciais, do Instituto VendaMais. As inscrições para a turma de 2013 ficarão abertas por apenas mais uma semana e já temos 44 inscritos para o primeiro módulo. Se quiser saber mais ou fazer sua inscrição: www.institutovendamais.com.br

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7 problemas do excesso de otimismo em Vendas

1. O vendedor excessivamente otimista superdimensiona o potencial de vendas, a comissão que vai ganhar e depois se desmotiva porque não vendeu o que achava e não recebeu o que tinha planejado.
2. O vendedor excessivamente otimista não cumpre com frequência sua meta (justamente por superdimensioná-la) e perde a credibilidade perante a liderança e a equipe.
3. O vendedor excessivamente otimista geralmente tem suas finanças pessoais em desordem, porque acha que vai ganhar mais do que realmente recebe. Isso acaba criando ansiedade e uma pressão muito forte para acelerar processos de venda, o que pode acabar influenciando negativamente seus resultados, criando assim uma espiral negativa complicada.
4. O vendedor excessivamente otimista promete coisas para o cliente que depois não pode cumprir.
5. O vendedor excessivamente otimista continua investindo em situações que claramente não terão retorno, mas ele/ela não consegue aceitar isso, perseguindo potes de ouro imaginários no final do arco-íris.
6. O vendedor excessivamente otimista aceita riscos muito mais altos do que uma margem de segurança normal indicaria, simplesmente por acreditar (erradamente) que os resultados vão ser sempre fantásticos. (Dar muito crédito, por exemplo).
7. O vendedor excessivamente otimista pode se acomodar, achando que é mais fácil alcançar metas do que realmente é.

E você, o que acha? Incluiria algum outro problema do excesso de otimismo nesta lista? Caso queira opinar, participe da discussão aqui: http://www.facebook.com/raul.candeloro/posts/410092649079145

Abraço e boas vendas,

Raúl Candeloro
P.S.: Estes e outros assuntos de Gestão de Equipes de Vendas são abordados com frequência no meu curso GEC, Gestão de Equipes Comerciais, do Instituto VendaMais. As inscrições para a turma de 2013 ficarão abertas por apenas mais uma semana e já temos 44 inscritos para o primeiro módulo. Se quiser saber mais ou fazer sua inscrição:
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Entrevista

“Acredito que pensar é importante, mas agir é ainda mais necessário”.

Confira a entrevista com Rudson Borges.

 

Artigo da semana

GERENTE: Saiba Como Avaliar o Desempenho de Sua Equipe

Por Julio Cesar S. Santos

Como avaliar o desempenho dos colaboradores? Como quantificar as metas? Como fugir das armadilhas de uma avaliação de desempenho? 

Geralmente os funcionários precisam e querem um feedback sobre a qualidade de seu trabalho. A capacidade de o Gerente avaliar seus desempenhos tem um impacto tão importante no sucesso deles quanto no sucesso do próprio Gerente. Se a empresa tem um programa formal de avaliação, o Gerente deve seguir suas instruções em termos de tempo, classificação, promoção, treinamento, etc. Mas, se a política permitir, as sugestões abaixo podem tornar esse processo de avaliação mais eficaz: 

• Quantifique as metas de desempenho, se possível: “eu planejo diminuir as reclamações dos clientes pelo menos 10% este ano”. “Pretendo reduzir as perdas em 15% este trimestre”. Expressar as metas em números impede predisposições e permite aos funcionários avaliarem seu progresso, clara e precisamente. 
• Você deveria manter um diário? Alguns Gerentes utilizam-no para registrar incidentes e exemplos do desempenho que podem ser esquecidos. O registro garante informações ao longo de todo período, produzindo uma avaliação mais completa. 
• Considere a autoavaliação: alguns Gerentes pedem a seus funcionários que se avaliem. Essa prática amplia as informações que o Gerente pode usar para preparar a avaliação. Quando funcionários se autoavaliam, pensam criticamente sobre seu progresso e suas realizações; e elas podem informá-lo sobre realizações, reconhecimentos e problemas que o Gerente não conhecia. Mas, para evitar abusos, ele deve definir 2 regras: (1) exigir que eles forneçam apoio quantificável para suas próprias avaliações. Se não o fizer, podem dar a si próprios, classificações acima do merecido. Recuse os 100% que dizem de si mesmos. (2) “Essa oportunidade é um privilégio, não um direito”. As autoavaliações do Gerente são apenas uma das informações que ele pode usar para uma avaliação mais completa. 
• Cortando os problemas pela raiz: comportamentos ou desempenhos inaceitáveis devem ser informados no ato. Por exemplo, um funcionário que sempre volta do almoço atrasado, deve ser informado do problema e do seu impacto na revisão da avaliação. Essa prática é melhor do que deixar a situação arrastar-se até a avaliação. 

Armadilhas das Avaliações de Desempenho

As avaliações estão sujeitas a riscos, mas podem ser evitados se soubermos quais são: 

• As impressões negativas: os Gerentes devem se prevenir contra a formação de opiniões positivas ou negativas baseadas na personalidade ou aparência pessoal. Dessa forma, ele deve se concentrar em avaliar se o funcionário cumpriu corretamente as metas. 
• Tolerância: alguns Gerentes tendem a ser permissivos porque se sentem constrangidos ao discutir as deficiências de seus funcionários e, embora isso às vezes seja compreensível, a maior responsabilidade gerencial é aconselhar o colaborador sobre como melhorar seu desempenho. Todos sofrem com uma avaliação tolerante, a organização não obtém retorno do investimento, os funcionários abaixo da média podem perder o respeito por seus chefes, ao mesmo tempo em que adquirem falsa segurança. 
• Tendência central: essa armadilha – que tem parentesco com a tolerância – é a inclinação do Gerente em avaliar como aceitáveis todos os desempenhos. Nesse caso, ele comete a injustiça com os que têm bom desempenho. 
• Concentrar em um comportamento recente: é mais fácil de lembrar; mas, conta apenas uma parte da história. Avaliações devem acessar o desempenho do período completo desde a última avaliação, não apenas os acontecimentos ou progressos recentes. 

A Reunião de Avaliação

Alguns Gerentes consideram essa reunião “um mal necessário”, pois as informações trocadas entre ambos podem ser muito importantes para os avaliados. Dessa forma, os Gerentes devem definir data e hora convenientes para todos e informar ao avaliado que assuntos irão discutir, para que ele chegue preparado. 

Rever as atribuições do cargo e os registros anteriores e refletir sobre as obrigações e responsabilidades do avaliado, os projetos completados ou pendentes, as metas acordadas para o período, o treinamento, a experiência, as habilidades de planejamento, a organização, a iniciativa, a capacidade de relações sociais e outros atributos baseados exclusivamente no desempenho. 

Alguns Gerentes começam elogiando as realizações e as qualidades do avaliado, abordando as áreas que precisam de melhorias e as ações que o avaliado pode realizar para corrigir ou aumentar o desempenho naquelas áreas. Diante disso, o Gerente deve evitar frases vagas. Deve apoiar sua avaliação citando incidentes, datas, horários e evidências objetivas do bom e do mau desempenho. 

Além disso, o Gerente Jamais deve comparar os colaboradores, pois isso pode trazer problemas, pois indicar modelos pode criar ressentimentos. Em vez disso, deve se concentrar em saber se o avaliado atingiu – ou não – as metas estabelecidas. 

LEMBRE-SE: as avaliações de desempenho são orientadas para o sucesso, confirmando os pontos fortes, revelando as deficiências e destacando as necessidades de treinamentos adicionais.

 

Opinião do leitor

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Revista Riquíssima em conhecimento! Linguagem simples e de fácil entendimento! Parabéns!!
Tâmiris Freitas

 

Para pensar

“Coragem é a resistência ao medo, domínio do medo, e não a ausência do medo”.
Mark Twain