Marcelo Caetano, sócio-diretor da VendaMais, revela 11 verdades sobre planejamento estratégico comercial que você precisa conhecer antes de iniciar seu próximo processo de PEC
Exercitar o planejamento é olhar ao mesmo tempo para a essência da empresa e para o mercado; para o passado, para o presente e para o futuro. É pensar sobre o que queremos ser daqui a alguns anos, para onde iremos e para onde não iremos; o que faremos a mais e o que deixaremos de fazer; se iremos sozinhos ou precisaremos de alguém, de um fundo, de um sócio, de empréstimos, de novos líderes ou se iremos reciclar o conhecimento do nosso time.
Planejar é exercitar o lúdico e terminar no exato. Todo bom planejamento começa nos conceitos e termina nos parâmetros, nos indicadores para acompanhar sua execução. Afinal, esta é a diferença do planejamento e do pensamento: o pensamento não tem obrigação de acontecer, o planejamento, sim!
Vou confessar uma coisa para você: já participei de centenas de planejamentos estratégicos. Porém, a maioria não foi tão estratégico assim. Mas, tudo bem, porque o importante é planejar. Neste artigo quero compilar alguns pontos marcantes que já vi nos planejamentos de que participei pela Soluções VendaMais e nos conselhos em que atuo. Vamos lá!
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A prática do planejamento estratégico comercial em debate
1) Repetição de ciclos
Com o tempo os cabelos brancos vão chegando e, também, algum aprendizado. Talvez, o maior deles seja entender os ciclos repetitivos de comportamento das empresas.
As empresas são lideradas por pessoas, e as pessoas têm comportamentos repetitivos, que as empresas repetem, em ciclos.
Ou seja, as empresas entram em enrascadas pela maneira como reagem ao mercado, não apenas por causa do mercado. É importantíssimo entender isso, até porque em todos mercados existem empresas ganhando dinheiro. Se isso não é verdade no seu mercado, fuja dele!
No caso dos líderes, por exemplo, o otimismo é um dos grandes fatores de repetição.
Certa vez, fomos chamados para um projeto em uma empresa que estava realmente muito mal, superendividada. Para falar em padrões de mercado, sua dívida era de dez anos de Ebitda – o mercado considera aceitável até dois anos, quem sabe um pouco mais.
Mas o empresário estava otimista! Ele tinha teorias incríveis, dizia que se o mercado voltasse a crescer e a taxa de importação realmente baixasse para os produtos, eles conseguiriam sair daquela situação. Porém, os caminhos sempre dependiam de muitos fatores que estavam fora do controle.
Esse planejamento otimista me dá arrepios, até porque já levou muitas empresas para um caminho perigoso. Esse, aliás, é um caso de repetição de ciclo. Outros vêm de forma mais discreta, mas não menos perigosa, e você consegue identificá-los em frases como: “esse novo produto vai ser a grande tacada da nossa empresa”, ou “com essa máquina vamos recuperar a rentabilidade”, etc.
Não estou dizendo que você deve ser pessimista. Porém, seja realista no planejamento e tente ao máximo evitar as armadilhas dos ciclos repetitivos.
Em um planejamento, todos devem se manter atentos para não repetir esses erros. Por isso mesmo, repito: planejar é, também, olhar para o passado!
2) A questão dos planos A, B e C
Algumas empresas trabalham com planos A, B e C. Eu, particularmente, não gosto muito disso, pois faz com que se perca o foco. Para mim, é melhor definir um plano e sentar para rediscuti-lo, caso o cenário mude. Afinal, se já é difícil seguir um plano, quem dirá manter o foco em três possibilidades.
Neste sentido, gosto de trabalhar com meta e supermeta, e também de bonificar toda equipe pelo atingimento desses objetivos. Mas reforço que as duas metas devem fazer parte de um mesmo plano, nunca criando caminhos diversos, porque de verdade nunca vi isso acontecer de maneira eficiente.
Na prática
Uma das empresas em que atuamos trabalhava basicamente em dois mercados – um mais popular e outro de médio padrão.
Manter-se nos dois mercados era uma questão de honra, e a alegação da direção era que caso um apresentasse problemas, eles também estariam atuando em outro.
Até aí, tudo bem. Porém, o problema era que eles só conseguiam ganhar dinheiro em um mercado. No outro, quando muito, conseguiam empatar, mas na maioria das vezes perdiam dinheiro.
Veja que lógica maluca: “vamos ficar nos dois mercados, pois, caso o mercado que dá resultado tenha um problema, pulamos para o mercado que não dá resultado”. E não pense que é uma empresa qualquer, eles são extremamente competentes. Mas ninguém está livre de cair nessas armadilhas…
Essa falsa segurança era muito nociva, pois, por causa dela, a empresa não se especializava em nenhum mercado. Tanto é que quando decidiu focar apenas no que realmente trazia resultado, as coisas melhoraram muito.
Portanto, atenção: cuidado para o plano B não matar seu foco e seu plano A.
3) O curto e o longo prazo
“Se a empresa não sobreviver, não teremos outro planejamento.”
Com essa frase o fundador de uma empresa abriu uma reunião de planejamento estratégico. O negócio era gerar caixa – com margem, se possível; sem margem, se necessário. Veja que esse era o desafio, quem sabe o mais estratégico de todos os tempos na empresa. Tudo dependia de ele funcionar.
Esse cliente nosso sofreu muito para recuperar margens e posicionamento. Seus preços eram dos mais baratos do mercado. Em questão de quatro anos, junto com uma política de qualidade, os preços foram resgatados e o posicionamento de mercado mudou. Então, o cliente passou a perceber valor nos seus produtos. O problema é que esse resgate foi mais lento que o esperado, e com alguns investimentos superestimados. Consequentemente, a empresa entrou em grande dificuldade financeira.
Quando o presidente disse a frase que abre esse tópico, as soluções propostas foram muito simplistas, e a maioria jogaria todo trabalho feito nos últimos anos por água abaixo. Então, em determinado momento, foi proposto o seguinte: “precisamos de caixa! Mas, se ao invés de mudarmos nossa tabela e jogarmos todo trabalho por água abaixou, trabalharmos esse segmento de mercado com o máximo de desconto [os produtos pagariam apenas os custos diretos praticamente], mas com um prazo de pagamento muito menor?”.
Ou seja, a empresa optou por, ao invés de sacrificar todo o mercado, trabalhar um segmento específico com uma condição muito especial, abaixo dos concorrentes, mas com um prazo mais curto para ajudar no caixa.
Essa história nos lembra que é preciso buscar uma alternativa para solucionar os problemas de curto prazo, evitando ao máximo matar o longo prazo. Nem sempre isso é possível, mas deve ser perseguido.
4) Planejamento para os sócios se aproximarem
Nada é mais nocivo para uma organização do que dois sócios desalinhados. Isso abre brechas profundas e intransponíveis no longo prazo.
Algumas empresas administram essa questão fazendo com que cada sócio conduza uma parte da organização ou uma empresa do grupo. Outras simplesmente ignoram o problema, o que muitas vezes gera desgastes em algum momento – ou em vários. Então, o planejamento acaba por ser o momento em que os dois sentam-se na mesma mesa. E isso não é 100% ruim. Pelo contrário. É melhor assim do que nunca aconteça. Mas para que essa ação funcione é preciso um agente externo parrudo para conduzir o processo. Caso contrário, o desastre pode ser enorme.
Minha sugestão é: sempre invista em um agente externo (ou em vários!) em um planejamento estratégico. Isso enriquece muito o debate e evita que se transforme em uma reunião gerencial.
Qualquer passo à frente é melhor do que manter-se estático. Nos nossos clientes, quando nos deparamos com esses problemas, vamos trazendo-os para perto nas reuniões trimestrais de revisão do planejamento. Temos conseguido bons resultados.
5) Crescer custa caro
Crescer custa caro! Mas, na hora de fazer planejamento, muita gente se esquece disso, e as metas vêm com muita força.
Jim Collins fala muito sobre a marcha das 20 milhas. Ou seja, ele avalia que uma empresa deve crescer lentamente e com consistência, sempre. Ele fala em duas vezes a inflação, mas não vamos ser tão céticos assim.
O fato é que crescer de forma desordenada compromete muito toda a organização – seja consumindo caixa ou não permitindo que os processos e as pessoas sejam verdadeiramente desenvolvidos.
As empresas gostam muito de falar de aproveitar oportunidades do mercado para crescer rapidamente, mas, na maioria das vezes, elas se complicam no médio prazo.
A indústria, por exemplo, trabalha em dois turnos. Porém, o mercado começa a aquecer e já começam a abrir o terceiro turno. Só que aí o departamento de vendas não absorve esse terceiro turno, que começa a ficar deficitário. Então, “vamos vender mais”.
Mas, para que isso aconteça rapidamente, é preciso sacrificar margens, o que compromete o resultado até dos outros turnos.
Será, então, que não seria melhor recuperar margens mantendo apenas dois turnos funcionando? Ou uma empresa, sentindo que o mercado está aquecendo, já contrata novos vendedores e não procura aumentar a eficiência dos atuais?
Não tenho as respostas, mas a estratégia nunca pode ser apenas emocional.
6) O que queremos ser no futuro (em três ou cinco anos)?
Fugir dessa pergunta é muito fácil. Mas, sem ela, esqueça o estratégico!
Só que respondê-la está ficando cada vez mais difícil, pela velocidade absurda das mudanças. Além disso, essa resposta é complicada porque pode implicar, por exemplo, na necessidade de novos sócios na organização ou em abrir mão de parte da empresa ou de um projeto, e esses assuntos são tão indigestos, que muitas vezes preferimos evitar.
Para ilustrar melhor vou pegar aqui o viés comercial de um caso da Soluções VendaMais…
Um cliente tem certeza de que se continuar no mercado comoditizado em que se encontra, em breve ficará em maus lençóis. Ele aposta que em cinco anos esse mercado irá para as mãos de gigantes.
Há alguns anos, então, ele comprou novas máquinas, que fazem produtos incríveis dentro do seu segmento, mas com muito valor agregado.
O plano estava certo. Afinal, ele queria fugir de tal mercado no futuro. Porém, os produtos não venderam. A equipe comercial atual não quis – ou não conseguiu – sair dos grandes volumes para trabalhar produtos de maior valor agregado.
Como a empresa tem uma relação pessoal com o time de vendas, optou por manter a equipe atual vendendo commodities e montar uma nova equipe para vender os novos produtos. Como são representantes, foi necessário alterar contratos e tudo mais. Alguns poucos representantes antigos assumiram bem as novas linhas e ficaram com as duas frentes, mas infelizmente não foi a maioria.
Somente essa etapa de alteração de contratos e negociações com equipe atual levou quase um ano. Pode parecer um ano perdido, mas foi muito importante no cumprimento do planejamento estratégico de longo prazo.
Veja que, no caso, uma parte da estrutura comercial era um obstáculo para o planejamento estratégico da empresa. São essas decisões duras que precisam ser encaradas quando falamos da empresa em cinco anos.
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7) Muitas empresas em uma
As indústrias são um caso à parte. Na verdade, algumas empresas têm uma vocação industrial muito forte e, portanto, não conseguem entender que dentro delas há várias companhias.
Vou ilustrar com mais um caso…
Um cliente nosso precisava fazer um ajuste nas máquinas e criar uma estrutura que tem, em média, um custo de um milhão de reais para lançar cada nova linha de produto.
Ele sempre foi uma das maiores indústrias da área que atua no Brasil, e sempre se orgulhou de produzir com alta qualidade. O problema é que entre os 10 maiores concorrentes no mercado, pelo menos quatro não têm indústria. Ou seja, importam produtos prontos da China ou compram de outras indústrias e apenas colocam sua marca.
A equipe comercial do nosso cliente sente dificuldade para atender determinados clientes por não ter um mix mais completo. Alguns, inclusive, até representam outras empresas que têm mix complementares.
Veja que nesse caso a vocação industrial está deixando a empresa mais lenta e menos competitiva.
O planejamento é hora de pensar nas alternativas de todas as empresas que coexistem dentro da sua empresa. Seu negócio não pode andar na velocidade da sua empresa ou área mais lentas.
8) Mix
Se tem um momento importante para falar sobre mix, é no planejamento estratégico!
Mas é muito fácil se complicar quando o assunto é mix.
– Vai lançar mais produtos? Se sim, para o mesmo mercado ou para um novo mercado?
– Você realmente conhece esse novo mercado?
– Sua equipe já atende esse perfil de cliente?
– Esses novos produtos contribuem com o posicionamento da sua empresa?
– Melhoram sua margem?
Todas essas perguntas (e muitas outras) são fundamentais – e muito estratégicas – quando falamos de planejamento. Normalmente, só esses debates sobre mix tomam muitas horas, e deve ser assim mesmo, pois é um assunto de alta relevância estratégica.
9) Dê atenção para os recursos
Um dos fatores mais importantes do planejamento é ver se você tem recursos – capital, estrutura física, pessoas capacitadas, logística, etc. – para atingir os objetivos. Afinal, qualquer um desses fatores pode comprometer o sucesso do seu planejamento.
Mas o engraçado é que quando as pessoas vão falar de recursos elas tendem a pensar que isso não é tão estratégico assim e negligenciam esse assunto no planejamento.
São os recursos mal dimensionados que afundam boa parte dos planejamentos.
10) Preocupe-se com a tecnologia
Costumo falar para nossos clientes que em cada esquina há alguém criando algo que pode impulsionar ou destruir sua empresa. Tudo depende de que lado você vai estar!
Isso significa que os líderes de uma organização têm que ter uma conexão muito grande com os centros de tecnologia do mundo.
Muitas vezes sou questionado se a empresa deve ter um departamento de inovação, ou um comitê de inovação. Acho o comitê multidisciplinar muito interessante, mas, acima de tudo, acredito que a empresa tem que ter uma cultura de inovação implementada em cada setor, e que os líderes têm que ser porta-vozes da inovação.
O líder não terá uma empresa inovadora se ele não estiver verdadeiramente imbuído disso. Ou, como diria Peter Senge, “você não conseguirá que as pessoas façam o que você não faz”.
Karen Jardzwski é a diretora de educação corporativa da Soluções VendaMais.
Ano passado, certo dia entrei em sua sala e notei que ela estava focada vendo algo no celular. Perguntei o que era, e ela me chamou para ver. Estava fazendo um curso de “Comunicação não violenta”, mas o grande negócio é que o curso era via WhatsApp, uma plataforma que está nas mãos de todos.
Ela queria aprender e entender como isso poderia ser usado nos treinamentos dos nossos clientes. Ou seja, sem sair do escritório, ela estava circulando pelo mundo da inovação.
Ter tempo para isso é uma questão de prioridade. E a tecnologia tem que ser prioridade!
11) Mantenha seu planejamento vivo
A grande função do líder é manter o planejamento vivo, longe das gavetas, que são sepulturas corporativas.
O planejamento tem que estar nas paredes, nas reuniões mensais, balizando todas as discussões. Deve ser carregado embaixo dos braços dos líderes e precisa ser revisto sempre que necessário.
Vejo com muita preocupação quando a empresa define um planejamento, mas, por uma circunstância qualquer, começa a tomar decisões que vão contra o planejado. Aí sempre vêm os que começam a bradar que o planejamento engessa a estrutura. Isso é uma grande besteira! Afinal, é só trazer ele de volta para o debate e fazer uma revisão. Revisar o planejamento é mantê-lo vivo.
Uma das coisas de que mais gosto é abrir reuniões falando do planejamento, nem que seja uma lembrança.
Nos clientes da Soluções VendaMais fazemos reuniões trimestrais para avaliar os resultados e revisar o planejamento. Nesses encontros, o planejamento é oxigenado, lembrado em toda sua dimensão. Mantenha seu planejamento vivo!
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Guia do PEC – Parte 1
Guia do PEC – Parte 2
O papel do líder no Planejamento Estratégico Comercial
Para encerrar, destaco que nós definitivamente não somos educados a planejar. A maioria das empresas valoriza as pessoas que fazem rapidamente, que agem “de imediato” para solucionar problemas. Essa cultura tem raízes muito profundas na nossa sociedade. Mas, muitas vezes, problemas que precisam ser resolvidos rapidamente foram gerados justamente pela falta de planejamento.
Porém, nesse mundo veloz, nesse país de economia imprevisível, de novos fatos a cada dia, mais do que nunca é preciso planejar!
E transmitir a cultura do planejamento é função do líder, que pode fazê-lo em pequenas ações – quando você pergunta para sua equipe qual é o plano para o próximo mês, por exemplo, você está ensinando a planejar. Uma 
reunião mensal, 12 vezes por ano. É assim, passo a passo, que construiremos a cultura do planejamento!
Marcelo Caetano é sócio-diretor da VendaMais e autor dos livros Vendedor fiel, cliente fiel e Chega de desconto!
Artigo publicado originalmente na VendaMais de janeiro de 2020
