R$ 200 mil em desconto por mês e os 4 tipos de líder (qual deles você é?)

Todos os meses recebo dezenas de trabalhos dos alunos do GEC (meu curso on-line de Gestão de Equipes Comerciais). Os alunos são diretores ou gerentes das suas empresas e em cada módulo precisam me apresentar um trabalho prático, feito com a equipe.

No começo deste ano falamos de engajamento de equipe, eles tiveram que se avaliar e depois fazer um plano para melhorar esse engajamento (de zero a dez, a nota média do Brasil, incluindo empresas dos meus grupos de mentoria, com mais de 2500 questionários preenchidos, é de 6,5).

Depois, eles fazem seu Mapa Estratégico e aí começa a parte mais tática da gestão: indicadores e relatórios, processo de recrutamento e seleção, treinamento, remuneração, liderança e comunicação com a equipe.
Todos os alunos têm acesso direto a mim e muitos mandam perguntas – pelo fórum, quando é pública, e por e-mail, quando não querem se expor, por algum motivo.

É uma troca intensa e muito produtiva.

Na semana passada, por exemplo, um gestor de uma rede de varejo me mandou um e-mail contando os resultados de um levantamento que fez para o módulo de Lucratividade do GEC. Veja o que ele descobriu:

– 100% das vendas do último mês foram feitas com desconto. TODAS AS VENDAS FORAM FEITAS COM DESCONTO.

– 95% das vendas foram com desconto máximo.

– Desses 95%, 70% ainda tiveram mais um desconto extra, permitido pelo gerente.

Total da brincadeira: R$ 200 mil em descontos dados em um mês!

É normal dar descontos e faz parte do jogo. Mas 100% das vendas com desconto, nesta rede de varejo, está errado! Sim, tem estratégia de precificação e uma série de fatores, mas o próprio gestor já montou uma campanha para diminuir isso radicalmente.

Note que mesmo uma redução de 10 ou 15% nos descontos dados, algo muito fácil de se conseguir pela minha experiência e dos alunos que aplicam a metodologia, já dá entre R$ 20 e R$ 30 mil/mês de rentabilidade extra.

Nada mau para um curso que custa um pouco mais do que R$ 5 mil/ano, concorda?

Outra aluna me passou uma questão interessante sobre como lidar com sua equipe de representantes na convenção de anual de vendas.

Basicamente, a equipe de representantes teve muitas dificuldades de alcançar as metas propostas para este ano. Dos 18 representantes, só um atingiu o esperado.

A diretoria da empresa está revoltada com essa situação e pensando em “pegar pesado” na convenção, inclusive com ameaças sérias de cortes. Minha aluna tinha uma proposta mais equilibrada: cobrar, sim, mas mais leve, propondo uma revisão de metas e uma nova campanha de vendas.

Escreveu-me para saber minha opinião antes de recomendar algo para sua diretoria pré-convenção.

Aqui estão meus comentários – veja o que você acha. (A aluna pediu para não divulgar seu nome nem o da empresa, mas permitiu a discussão do caso em si).

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Situação: pego ou não pego pesado com a equipe de vendas na convenção anual?

Olá, tudo bem?

A resposta é “depende”. Já explico por quê.

No primeiro módulo do GEC mostrei uma matriz 2×2, onde falo sobre “grau de exigência” versus “grau de apoio”.

A foto está abaixo, para relembrar.

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Comentários rápidos para quem não assistiu à aula: essa é uma matriz em que eu mostro quatro tipos de liderança:

– Baixo apoio e baixa exigência: negligente.
– Baixo apoio e alta exigência: autoritário.
– Alto apoio e baixa exigência: permissivo.
– Alto apoio e alta exigência: verdadeiro líder.

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A questão toda então passa a ser se os representantes realmente receberam o apoio que deveriam receber para poder alcançar seus resultados.

Não me surpreenderia nada se o teste de engajamento deles desse muito baixo.

Então note que não é só questão de puxar as orelhas da equipe. Terceirizar a responsabilidade/culpa é muito fácil, mas não é o mais produtivo, principalmente se a equipe sentir que não teve o apoio necessário.

Nesse caso o que vai acontecer é uma sensação de injustiça e da diretoria/empresa não quererem assumir sua parte da responsabilidade.

Sem ter todos os detalhes disponíveis, o que eu faria seria algo mais amistoso, sem perder a firmeza e a seriedade que a situação exige.

a) Apresentaria os números para a equipe.

b) Premiaria e reconheceria o representante que bateu as metas (meritocracia!).

c) Falaria sobre as principais dificuldades do ano, sobre os planos para o ano seguinte, sobre a gravidade dos números.

d) Pediria sugestões para a equipe de representantes sobre como melhorar isso.

e) A equipe terá a tendência de também terceirizar a culpa. Nessas horas, eu gosto de fazer duas listas diferentes, de preferência em flip-charts:
– Sugestões dos representantes para os outros melhorarem.
– Sugestões dos representantes para eles mesmos melhorarem.
A segunda lista tem muita probabilidade de ficar vazia. Fica fácil de falar sobre isso para um diretor preparado.

f) Começaria a encaminhar a conversa para o que a EQUIPE pode fazer. Por exemplo, Roda das Vendas, com indicadores para cada um dos passos da venda (você fez esse módulo do GEC? Aproveite o trabalho que entregou e já use nessa etapa).

g) Com esses passos sendo feitos, eu falaria então sobre novas metas para 2018. Os estudos mais recentes mostram que a probabilidade de sucesso é muito maior se o próprio vendedor define suas metas e trabalha com faixas.
Eu tenho feito, então, um trabalho em que os vendedores/representantes traçam três metas:
– Prata: meta realista.
– Ouro: meta otimista (geralmente meta prata + 10 a 20%).
– Bronze: meta pessimista (geralmente meta prata – 10 a 20%).

h) Todo mundo no grupo apresenta publicamente suas metas

i) Comentários da diretoria sobre as metas. Aqui eu gosto de reforçar o papel do representante e o que acontece quando um território não é bem trabalhado, avanço da concorrência, perda de oportunidades etc.

f) Finalização, reforçando:
– Tudo que foi combinado.
– Pontos de melhoria.
– Metas de cada um.
– Consequências de atingir (ou não) as metas.

Particularmente, eu gosto muito da lógica do Jack Welch de matriz forçada. Os 10% de baixo, no ranking de vendas, são eliminados da equipe e substituídos. Acho que algo assim pode ser utilizado por vocês.

Resumindo: acho que dá para endurecer e ficar sério, mas minha experiência me diz que, quando uma equipe inteira não atinge os resultados, raramente a culpa é só da equipe. Então pegaria mais leve na chamada, no puxão de orelhas.

Acho que o tom tem que ser sério, duro, mas cuidado em só responsabilizar a equipe pelo fracasso. Não é isso que vai animar nem capacitar os representantes para venderem mais em 2018.

Se isso bastasse era só contratar um capitão do exército e pedir para ele dar uns berros com a equipe e fazer todo mundo cair no chão e fazer flexão de braço.

Se a empresa e a diretoria não mudarem e não fizerem também seu papel, não vão dar o exemplo e vão acabar afastando ainda mais a equipe.

Sei que devem estar frustrados e insatisfeitos, mas é justamente nessas horas que a inteligência emocional é importante. Lembre que, mais importante de tudo é fazer a virada desses resultados. Então, equilíbrio e sabedoria são recomendados!

Ok? Isso ajuda?

Abraço, boas vendas, espero ter ajudado,

Raul

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E aí, o que acha desse posicionamento? Faria o mesmo? Faria diferente? Qual sua opinião?

Lembrando que é exatamente esse o tipo de conversa que temos no GEC, que inclusive está com as inscrições abertas para a primeira turma de 2018. Caso você seja uma pessoa inteligente, organizada e que gosta de fazer as coisas planejadas e com calma, faça já sua inscrição: gec@institutovendamais.com.br ou 0800-647-6247.

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Abraço e boa$ venda$,

Raul Candeloro
Diretor

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