Minds English School

Minds English School

Olá.

A rede Minds English School inovou no formato das aulas de inglês, o que a faz ser um bom exemplo de que o uso da criatividade e tecnologia pode contribuir, e muito, para a agilidade não só do aprendizado do aluno, mas no serviço que oferece e que marca o posicionamento da empresa.

Com um olhar empreendedor atrelado à vontade de fugir do convencional e colocar em prática ideias originais, a proprietária da rede, Leiza Oliveira, vislumbrou um futuro promissor. O que fez, então, a empresária para lidar com tais questões?

“A Minds foi planejada nos mínimos detalhes. Antes de colocar a marca no mercado, em 2007, analisei todos os ângulos e fiz muitas pesquisas para realmente trazer algo inovador para os cursos de idiomas e descobri três motivos que dificultavam às pessoas aprenderem uma língua: problemas econômicos, ausência de dinamismo nas aulas e falta de tempo”, pontua. A partir de então, ela identificou que este último seria o seu maior diferencial: a flexibilidade de horários. “Além disso, trabalhamos com, no máximo, seis alunos por sala de aula com carga horária inicial de duas horas semanais, que passa a ser de cinco horas por semana, sem mudar o valor. Tudo isso foi pensado para superar o maior desafio, que é a concorrência de um mercado extremamente competitivo”, afirma.

Tudo começa no atendimento oferecido aos clientes. Por se tratar de uma rede de franquias, manter os colaboradores habilitados para atender todos com excelência e agilidade torna-se imprescindível para alcançar os resultados esperados. Por isso, as habilidades já começam a ser observadas desde o início da seleção dos profissionais: ser empreendedor e gostar de desafios e metas são características observadas logo na seleção e fundamentais para aqueles que desejam trabalhar na rede.

Para manter o padrão de atendimento entre os 540 funcionários de todas as unidades, eles passam 15 dias na central de treinamento, que funciona como uma escola em que o franqueado aprende tudo sobre a empresa e vivencia, na prática, a realidade de cada departamento da instituição. Além disso, existem, duas vezes por ano, convenções para reciclagem e absorção de novidades. E também, quatro vezes por ano, o franqueado recebe a visita de um consultor de campo, que o ajuda e avalia cada unidade.

Leiza faz questão de frisar a importância do uso da tecnologia como produto agregado, que possibilita à escola agilidade no atendimento, dinamismo no aprendizado e funcionalidade do curso. Com o software de gestão, por exemplo, o aluno pode marcar aulas via internet, acompanhar suas notas e saber sobre seu status financeiro. Além disso, usamos lousas interativas com tela touch screen, em que o professor tem acesso à internet, além de livros em 3-D, que necessitam do uso de óculos especiais para leitura, e material disponível no Tablet, em que o aluno tem o áudio e o vídeo que teria no livro e no CD em um equipamento só, assim, ele pode estudar onde estiver.

Para que tudo funcione e dê resultado, é preciso investimento. De acordo com a proprietária da rede, a empresa investiu mais de 500 mil reais em todas as estratégias tecnológicas e de marketing, que resultaram em um aumento entre 15% e 20% no faturamento. “A implementação da tecnologia foi planejada, lenta e, em alguns meses após inserir a novidade no software, íamos obtendo melhores resultados, até porque o atendimento melhorou muito.

Inovar ajuda a aumentar as vendas. Fugir do convencional, implementar novos desafios e proporcionar novas experiências são grandes diferenciais. Se você quer saber mais sobre a experiência da Minds, visite o site: www.mindsidiomas.com.br.

Um grande abraço e até a semana que vem.

Júlio Clebsch
Editor da revista Liderança
www.lideraonline.com.br

P.S.: este artigo é uma reedição da matéria A agilidade e seus resultados, de Pauline Machado, publicada na revista Liderança de julho de 2011.

Artigo da semana

O que está errado nas empresas: os processos ou as pessoas contratadas?

Ao começar uma consultoria, sempre me perguntam se os processos estão errados ou se as pessoas, que devem cumpri-los, não têm perfil para a função. Não há processo que funcione quando as pessoas estão nos lugares errados. Para exemplificar, costumo usar uma metáfora do consultor Jim Collins, considerado sucessor de Peter Drucker e um dos mais respeitados pensadores da administração e gestão da atualidade: não importa se a empresa da qual você é dono ou principal gestor é um barquinho com 3 lugares ou um navio para 3 mil pessoas. Se quiser alcançar grandes resultados, o comandante dessa embarcação deveria:

  1. Embarcar as pessoas certas e desembarcar as erradas.
  2. Colocar as pessoas certas nas funções certas.
  3. Decidir com as pessoas certas a rota a ser seguida.
  4. Enquanto 90% dos lugares não estiverem ocupados pelas pessoas certas, o comandante não deve ter outra prioridade a não ser encontrá-las.

Uma pesquisa realizada pela Catho em 2009 – A contratação, a demissão e a carreira dos executivos brasileiros – apontou as principais razões para desligar um funcionário da empresa: ausência de resultados (25,2%), falta de competência técnica (22,9%), mau relacionamento com o grupo (17,8%), falta de dinamismo (13,0%) e falta de capacidade de liderança (11,3%).

Se o que determina o sucesso de uma empresa é ter funcionários alocados onde rendem mais, podemos analisar, pelo estudo da Catho, que as empresas estão errando no primeiro processo: o da contratação.

Então, como contratar a pessoa mais indicada para um determinado cargo? Primeiro, saiba que a personalidade e a essência do caráter de uma pessoa aparecem em padrões previsíveis. É a soma das nossas motivações, desejos e preferências que, uma vez compreendidos, fornecem um mapa das nossas tendências comportamentais.

A neurociência comportamental indica que grande parte da personalidade se localiza predominantemente no córtex orbifrontal (ROC) e é incomum identificar mudanças na personalidade durante a vida adulta porque, a essa altura, o ROC já perdeu boa parte de sua plasticidade. A personalidade é como a argila: ao nascermos, ela é amorfa e adquire forma até o meio da adolescência. A idade adulta equivale à argila saída do forno, a peça seca e não muda mais. Se tiver a forma de um copo, você pode escolher o líquido que vai colocar dentro, mas a forma será sempre a mesma.

Todo mundo, sem exceção, deixa um rastro na vida. Esse rastro do passado dá indícios fortes sobre as tendências futuras. Por isso, se você é a pessoa responsável pela contratação, coloque uma lupa no histórico dos candidatos. Faça as perguntas relevantes, verifique as respostas e as chances de acertar aumentarão muito. Com oito perguntas básicas, você já terá uma noção do rastro do candidato. São elas:

  1. Resuma sua vida até os 18 anos de idade.
  2. Resuma sua vida dos 18 anos até hoje.
  3. Descreva seu histórico escolar.
  4. Quantos empregos teve? Por que saiu de cada um deles?
  5. Você já foi promovido? Explique os porquês.
  6. Que trabalhos voluntários fez? Descreva-os.
  7. Descreva seus pontos fortes.
  8. Descreva seus pontos fracos.

Se prestar atenção às respostas, certamente saberá se a personalidade do candidato tem a ver com o cargo e os valores de sua empresa. Depois de muitos anos participando de processos de seleção, aprendi que analisar com detalhes o rastro das pessoas é fundamental para escolher a pessoa certa para cada tipo de embarcação.

Eduardo Ferraz é consultor em gestão de pessoas e especialista em treinamentos e consultoria in company. Ele é autor do livro Por que a gente é do jeito que a gente é?, da Editora Gente. Para mais informações, acesse o site: www.eduardoferraz.com.br.

Para pensar

“O valor perfeito é fazer sem testemunhas o que se faria diante de todo mundo”
La Rochefoucauld