Melhores comissões, piores vendas

“Vendedor gosta mesmo é de dinheiro!”, “Sem incentivos financeiros, nada funciona”. Quem de nós nunca ouviu estes tipos de afirmação? Condicionar o salário do vendedor ao volume de vendas é uma prática justa e eficiente, certo? Errado!

Com o intuito de analisar a efetividade do pagamento por performance, professores da Duke University, Carnegie Mellon, University of California e Rotman School realizaram estudos nos EUA e na Índia que chegaram a conclusões surpreendentes sobre a relação entre dinheiro e performance; nem sempre tão óbvia como imaginamos.

Na primeira parte do estudo, os participantes foram designados a resolver duas tarefas:

  1. Digitar o mais rápido possível as teclas V e N de um computador.
  2. Resolver 20 matrizes (como a do exemplo abaixo) encontrando o máximo de combinações entre dois números que somados, resultassem em 10.

tabela

Numa primeira tentativa, os participantes ganhariam $ 0, $ 15, ou $ 30, caso suas performances fossem ruins, boas ou excelentes, respectivamente. Na segunda tentativa, ganhariam dez vezes mais: $ 0, $ 150, ou $ 300.

O que aconteceu?

  • Na tarefa de digitação, quando os incentivos aumentaram, 82,6% das pessoas tiveram melhor performance.
  • Na tarefa das matrizes, quando os incentivos aumentaram, 70,8% das pessoas tiveram PIOR performance, sendo que apenas 16,7% das pessoas obteve resultados melhores.

Na Índia, os participantes realizaram seis tarefas diferentes que avaliaram a criatividade, memória e habilidades motoras. Eles foram separados em três grupos que iriam receber incentivos da seguinte forma:

  • Grupo 1 – Incentivo baixo
  • Grupo 2 – Incentivo Médio
  • Grupo 3 – Incentivo Alto

O incentivo para o Grupo 3 poderia chegar a cinco meses de salário! Bastante motivador, não é mesmo?

O que aconteceu?

O Grupo 3 foi o que obteve a PIOR performance.

Os Grupos 1 e 2 obtiveram performances bastante similares, melhores do que as do Grupo 3.

Ao analisar os resultados deste estudo, os pesquisadores descobriram que na verdade, uma pior ou melhor performance estavam relacionadas diretamente com o tipo de tarefa que as pessoas realizavam e não com o incentivo que recebiam:

Tarefas que exigem apenas HABILIDADES MOTORAS e que tem um FINAL SEMPRE IGUAL – Incentivos geram MELHOR performance.

Tarefas que exigem HABILIDADES COGNITIVAS (Criatividade, Inteligência, Memória) e que tem um FINAL IMPREVISÍVEL – Incentivos geram PIOR performance.

Perceba que ao oferecer incentivos financeiros para profissionais que utilizam habilidades cognitivas (vendas, marketing) e salários fixos para os que utilizam habilidades motoras (linha de produção), as empresas tomam decisões contrárias às comprovações científicas – nunca entendendo os motivos do fracasso desta estratégia.

Segundo os pesquisadores, a baixa performance diante de incentivos financeiros em trabalhos mais complicados, deve-se ao fato de que nestes casos, nosso cérebro atinge níveis de motivação tão altos que acabamos perdendo a naturalidade em resolver a tarefa – por mais acostumados que estejamos com ela. Ao oferecer comissões por um trabalho extremamente complicado e com final imprevisível, as empresas sempre farão com que a maioria de seus vendedores tenha performance fraca, ficando eternamente reféns de um ou dois vendedores que realizam mais da metade das vendas.

Atentos a isto, algumas empresas como a Apple e System Source estão fazendo algo bastante incomum: pagando apenas um salário fixo aos vendedores, equivalente ao salário total dos vendedores do mesmo ramo. Entre os benefícios desta mudança, estão a diminuição na rotatividade dos vendedores, aumento significativo nos lucros, aumento na produtividade e maior satisfação do cliente. Além disso, estas empresas ainda descobriram que os vendedores considerados como os melhores no sistema de comissionamento, na verdade eram os piores para a empresa: ofereciam descontos desnecessários, enganavam os clientes e seguravam vendas para o mês seguinte em épocas fracas. Em compensação, os vendedores considerados ruins, precisavam apenas de segurança financeira para trabalhar, apresentando performances muito superiores quando passaram a receber salários fixos. Faz sentido, não é mesmo? Você acha que um vendedor que precisa construir seu salário todo mês sai de casa pensando em como vender melhor ou sai pensando que se não fizer a venda, não vai conseguir pagar a escola dos filhos, o aluguel e o financiamento do carro?
As vantagens de pagar um salário fixo ao invés de comissões não param por aí: diversos estudos científicos comprovam que a prática do comissionamento acaba com a motivação interna das pessoas, destrói o espírito de equipe, promove o comportamento antiético e dificulta mudanças estratégicas.

Empresas pagam comissões baseadas em duas intuições:

1. Se o salário do vendedor não for condicionado à quantidade de vendas, ele evitará o trabalho.
2. O vendedor só depende de sua vontade própria para ganhar um bom salário.

Porém, estes fatores são irreais, como a maioria das intuições. Em relação ao primeiro fator, desde a década de 1940 existem comprovações científicas de que o ser humano é naturalmente dedicado e nunca evita o trabalho (a não ser que – por mais incrível que pareça – ele receba incentivos). Quanto ao segundo fator, nunca podemos esquecer que o sucesso do vendedor depende muito mais de fatores que fogem de seu controle – como o momento da economia, a qualidade do produto, as ações da concorrência e os avanços tecnológicos – do que de sua vontade própria. Convenhamos que se o salário dos vendedores dependesse exclusivamente de seus esforços, todos eles seriam bilionários e não existiriam empresas com faturamento baixo. Infelizmente, não são todas as empresas que param para pensar nisto. Este é um dos motivos de termos tão poucas companhias verdadeiramente diferenciadas no mundo.

A cenourinha do incentivo é apenas uma ilusão, mas muitas empresas e vendedores continuam acreditando que vão alcançar – mesmo nunca tendo conseguido. Ao ignorar o fato de que atualmente, só comete erros a empresa que quiser – afinal, a ciência tem respostas para qualquer decisão que uma empresa precise tomar – a maioria das organizações continuará tomando decisões baseadas em fatores arriscados como suposições, experiências passadas e benchmarking, atingindo resultados completamente diferentes dos previstos e invejando uma minoria de companhias verdadeiramente criativas, inovadoras e amadas pelos seus clientes.


Luiz Gaziri é Professor de Marketing e Vendas na FAE Business School, Palestrante e Consultor de Negócios. Sua abordagem profissional é baseada exclusivamente em comprovações científicas. É MBA pela Baldwin-Wallace University (EUA), estudou Liderança na London Business School (Inglaterra) e Administração de Empresas na FAE Business School. Atuou como executivo sênior em diversas empresas dos mais variados segmentos e portes.

Referências: Dan Ariely, Uri Gneezy, George Loewenstein e Nina Mazar – Large Stakes and Big Mistakes, Review of Economic Studies, 2009.Francesca Gino, Shahar Ayal e Dan Ariely – Contagion and Differentiation in Unethical Behavior, Psychological Science, 2008. Harry F. Harlow, Margaret Kuenne e Donald R. Meyer – Learning Motivated by a Manipulation Drive, Journal of Experimental Psychology 40, 1950.