Liderança na era de digitalização e inovações disruptivas

Por Renato de Alvarenga

A relevância do tema “digitalização” (ainda) não condiz com o tratamento dado a esse assunto por muitos executivos. Não raro, ele é delegado — ou melhor, estacionado — a uma “comissão” bem longe da atenção imediata de tais executivos.

Além disso, diferentemente das inovações evolucionárias, o olhar por meio das lentes da oportunidade dificilmente basta para mobilizar as organizações e seus líderes em torno de inovações disruptivas. Estas geralmente são muito pequenas, se comparadas ao negócio principal, no seu estágio inicial. Só é possível dar a elas a relevância devida com um olhar por meio das lentes do risco. Assim, a questão que os líderes das empresas estabelecidas deveriam estar se colocando é:

“O que poderia destruir totalmente nosso modelo de negócio?”.

A resposta a essa pergunta tem
levado algumas empresas a adotarem metodologias estruturadas para desenvolver
novas lógicas de negócio e a cooperarem mais intensamente com startups.

Porém, na maioria das empresas, decisões
importantes continuam sendo tomadas de maneira “tradicional” por executivos (na
maioria homens) no topo da empresa. Colaboradores dos níveis inferiores são
conduzidos por metas, orçamentos e métodos de controle. Eles são divididos e
avaliados por seus superiores numa estrutura de departamentos e hierarquias.
Como os líderes deveriam agir em condições que mudam tanto?

Recém-lançado no Brasil, o livro Digital Disruption – Como preparar sua
empresa para a era digital
(Autografia), de autoria de consultores e
acadêmicos das empresas Mirow & Co. e IMP, traz algumas recomendações.

Na era de digitalização e inovações
disruptivas cada vez mais frequentes, os executivos devem ter atitudes inovadoras, ser mais tolerantes a erros controlados
(por exemplo: usar produtos mínimos viáveis para testar com velocidade e
investimentos reduzidos novos conceitos) e adotar metodologias para desenvolver novas lógicas disruptivas de negócio.
Porém, o verdadeiro e primeiro desafio é a mudança
da cultura de liderança
, em especial, do comportamento dos líderes.

4 dicas de boas práticas

  • Diversidade:
    diferentes pessoas trazem diferentes perspectivas, experiências e informações.
    Como diria Eric Raymond, um comentador do mundo do desenvolvimento de software: “Com uma base suficientemente
    grande de testadores beta e de co-desenvolvedores, quase qualquer problema será
    identificado rapidamente e a correção será óbvia para alguém”.

Essa
diversidade tem valor e pode ser aproveitada. Isso é comprovado empiricamente.
Um amplo estudo nos EUA mostra que empresas com alto grau de diversidade
(gêneros, etnias e orientações sexuais) e colaboradores com diferentes experiências
(formação, experiências no exterior, etc.) têm probabilidade de sucesso
significativamente mais alta no quesito crescimento (45%) e na conquista de
novos mercados (70%). A diversidade estimula o pensamento “fora da caixa”!

  • Independência:
    as pessoas têm que poder contribuir com suas ideias sem a influência de outros
    e sem a pressão de grupo. Tem que acontecer de maneira independente de posição,
    status hierárquico, pertencimento a algum departamento e formação. Três dos
    maiores obstáculos para boas decisões de grupo são a obediência à autoridade,
    uma cultura de conformismo e a pressão de grupo. Numa cultura de discussão
    estratégica aberta, todos devem sentir-se à vontade para contribuir.
  • Descentralização
    geográfica:
    pessoas em diferentes lugares e com diferentes experiências têm
    diferentes conhecimentos (especiais). Eles têm que ser colocados em condição de
    contribuir com o seu conhecimento local. Isso é particularmente importante em
    empresas multinacionais presentes em diversos países e regiões.
  • Agregação:
    é necessário um mecanismo funcional para agregar o conhecimento
    descentralizado. Por exemplo, por meio de formatos elaborados de cooperação e
    de formas eficientes de reunião de informações. Em 2009, a Siemens lançou a
    plataforma Techno Web 2.0. Cada colaborador registrado tem a possibilidade de
    postar problemas técnicos complexos e receber apoio em questões de
    implementação. Quatro anos mais tarde, 32 mil usuários estavam discutindo soluções
    em centenas de diferentes grupos temáticos.


Renato de Alvarenga é consultor da Mirow e organizador do livro Digital Disruption – Como preparar sua empresa para a era digital.

Leia também: