O que não é medido não pode ser melhorado

Por que será que as pessoas têm tanto medo de serem avaliadas? Há pelo menos duas boas respostas para essa pergunta. A primeira aponta que as pessoas simplesmente não gostam que seu desempenho seja comparado com o dos outros. A segunda – em minha opinião, a que mais se aproxima da realidade – indica que não gostamos de ser avaliados porque os resultados costumam ser utilizados para punir, ao invés de servir para indicar pontos de melhoria. Independentemente de sua resposta (que pode ser uma dessas duas ou outra, inspirada na sua experiência pessoal), há algumas coisas sobre avaliação de desempenho que não podem ser ignoradas por um gestor eficaz. Vamos falar sobre elas?

a) Avaliações precisam ser baseadas em critérios objetivos.

Uma avaliação representa a tentativa de verificar se o desempenho de um indivíduo (ou um sistema) está de acordo com padrões pré-estabelecidos. Em outras palavras, se eu não sei o que vou medir, não adianta fazê-lo. Um exemplo muito comum na área comercial é tentar medir apenas uma coisa para avaliar várias outras. Volume de vendas não expressa lucratividade, margem de contribuição ou esforço despendido. Número de clientes atendidos não expressa satisfação ou intenção de recompra. Se desejamos que nossas avaliações sejam um instrumento para a tomada de decisão, não podemos incorrer no clássico erro de “medir isso para expressar aquilo”.

b) Existem vários métodos de avaliação de desempenho.

E todos procuram medir o comportamento, o desenvolvimento profissional, os resultados e a lucratividade de forma individual. Qualquer que seja sua escolha metodológica, as seguintes características precisam ser respeitadas:

  • Afinidade com o cargo: As avaliações devem satisfazer necessidades específicas da função que está sendo analisada. Vendedores, por exemplo, não podem ser objeto das mesmas avaliações que são feitas para supervisores ou gerentes.
  • Confiabilidade: Não se pode mudar os indicadores a todo o momento, pois isso impede que a performance do indivíduo seja analisada ao longo do tempo.
  • Validade: Se o que queremos medir é expresso de forma quantitativa (volumes, margens, valores), tudo é mais fácil. O desafio são as medidas qualitativas (atitude, resiliência, simpatia), sempre sujeitas a uma alta dose de subjetividade.
  • Padronização: As avaliações devem ser semelhantes para todos que exercem cargos similares na organização. Devemos evitar ter dois pesos e duas medidas para medir grandezas de mesma natureza.
  • Compreensão: A origem dos dados e os resultados de uma avaliação precisam ser claros, não permitindo interpretações errôneas ou tendenciosas.
  • Comparabilidade: Avaliações têm que possibilitar a comparação entre vendedores.
  • Discriminabilidade: As diferenças entre vendedores devem ser evidenciadas pelos processos avaliadores.
  • Utilidade: As avaliações devem ser úteis para subsidiar e orientar as tomadas de decisão necessárias.

c) Não pode haver avaliação sem feedback.

Se um profissional foi avaliado, o mínimo que ele espera é um retorno sobre os resultados atingidos. Um feedback eficaz permite que o vendedor identifique pontos de melhoria e planeje formas de melhorar sua performance. Como gestores, nunca podemos nos esquecer de alguns cuidados na hora de dar feedback:

  • Seja descritivo: As pessoas não têm a obrigação de adivinhar o que estamos querendo dizer. Explique, analise, demonstre, evidencie o que quer ressaltar.
  • Dê exemplos específicos: Nunca fale “em geral” ou “a grosso modo”. Deixe claro que você está falando de uma situação que diz respeito diretamente à pessoa com quem está tratando.
  • Seja claro e direto: Evite ficar “dando voltas”. Vá direto ao ponto, praticando a assertividade, mas sempre tome cuidado para não soar ou parecer agressivo.
  • Mantenha-se calmo e tranquilo: Nunca perca a calma. Para isso, é necessário ter muito autocontrole e estar, ao mesmo tempo, absolutamente seguro daquilo que está sendo afirmado. Não aceite provocações nem se deixe convencer por simples desculpas.
  • Não julgue: Um bom gestor não se posiciona como juiz, mas, sim, como técnico, que orienta cada membro de sua equipe. Evite emitir opiniões ou julgamentos, atendo-se aos dados e fatos.
  • Ouça atentamente e com interesse: Mantenha o foco na conversa. Não atenda o telefone, leia mensagens ou permita qualquer interrupção de terceiros durante a conversa de feedback. Demonstre interesse genuíno e verdadeiro na fala do outro, mas cuidado para não se deixar seduzir por desculpas convenientes ou explicações simplistas.

d) Nunca avalie apenas o desempenho.

O desempenho é uma medida que pode ser influenciada por inúmeros fatores: se a economia está mais lenta ou acelerada, se o potencial de uma determinada área é menor, e por aí vai. Ou seja, são muitos os fatores capazes de produzir (ou inibir) melhores resultados. O gestor competente também avalia o potencial do colaborador, produzindo a matriz analítica abaixo:

avaliação de desempenho - JB Vilhena

As estrelas correspondem aos vendedores de alto potencial e alto desempenho, que devem ser foco de ações permanentes de desenvolvimento, pois têm a capacidade de aprimorar sua performance com a ajuda de seus gestores. As colunas representam os vendedores de baixo potencial e alto desempenho, que precisam passar por ações de manutenção, pois entregam muito no presente, mas não são capazes de aumentar seus volumes. Já os pontos de interrogação – vendedores de alto potencial e baixo desempenho – devem ser monitorados muito de perto, pois ainda não têm a performance que a organização deseja, mas são uma boa promessa para o. Por fim, aqueles que apresentam baixo potencial e baixo desempenho devem ser convidados a se retirar, pois nada entregam hoje e nada prometem para amanhã.

Pense nisso, pratique as sugestões dadas e transforme as avaliações de desempenho em uma eficaz ferramenta da sua gestão comercial!

Saiba mais sobre:

JB Vilhena é coordenador acadêmico do MBA em Gestão Comercial da FGV, doutorando em Gestão de Negócios pela FGV/Rennes (França), consultor e palestrante.

E-mail: jbvilhena@uol.com.br

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Artigo publicado originalmente na VendaMais de julho/agosto de 2017