As pessoas que vendem

Marcelo Caetano, diretor da VendaMais e autor dos livros Vendedor fiel, cliente fiel e Chega de desconto!, fala sobre gestão de pessoas em vendas e revela o melhor caminho para você garantir que a sua equipe entregue os resultados que você espera. Confira!

Existe um mantra nos trabalhos de consultoria e treinamento das Soluções VendaMais que diz o seguinte: “Contrate bem, treine muito, acompanhe de perto, motive sempre, cobre quando necessário e demita rápido se nada tiver funcionado.”

O que ele significa? Que, definitivamente, pessoas são o que uma empresa tem de mais importante! Sem elas, não há clientes nem estratégia que se sustente.

Se debatermos essa questão em todas as empresas em que já fizemos consultoria ou aplicamos treinamentos, garanto que 90% dos líderes concordarão com essa visão. O restante dirá que os clientes ou a marca da empresa têm mais peso, mas insisto que nada disso se sustenta no longo prazo se a equipe não for excelente.

O problema é que, na realidade, apesar de a maioria dizer acreditar que pessoas são o mais importante, poucas empresas fazem a lição de casa. Por experiência de campo, afirmo que, em cerca de metade das empresas que dizem concordar com esse pensamento, o RH tem cara de DP (departamento pessoal) – por não ter estrutura ou pessoas suficientes para pensar estrategicamente!

É fácil notar isso quando analisamos, por exemplo, a postura das empresas em relação à capacitação da equipe. Há alguns anos fizemos a maior pesquisa sobre treinamentos em vendas no Brasil e descobrimos que, mesmo sendo a área comercial a mais treinada nas empresas, a quantidade de horas de treinamento por ano é quase sempre mínima. Ora, se a equipe é seu maior tesouro, negligenciar o desenvolvimento dela é um grande pecado!

Sabendo disso, inicio nesta edição uma série de artigos com foco nas pessoas. Afinal, vendedores são pessoas que vendem, e todos nós sabemos quão importante é ter uma boa equipe para atingir bons resultados. Vou traçar uma linha central, a espinha dorsal das pessoas na gestão comercial.

Gestão de pessoas em vendas

Para começar: a definição do perfil do vendedor ideal

Pode parecer simples, mas esse debate dá muito pano para manga. As empresas muitas vezes me questionam se determinado vendedor tem perfil de vendas e eu respondo: “Depende. Qual é o perfil ideal de vendedor para sua empresa?” Muitas vezes, o que ouço a seguir é: “Mas como assim? Vendedor não é vendedor?” A resposta é “não”, e vou explicar os motivos a seguir.

Antigamente, as empresas buscavam vendedores altamente comunicativos. Eles tinham que gostar de falar, precisavam ter “jeito pra vendas” e saber dar um jeitinho quando nem tudo saísse como planejado. Como não havia muitos processos comerciais, os melhores eram os que tinham maior habilidade para contornar objeções ou problemas. Daí surgiu o estereótipo do vendedor bom de conversa. Ele tinha que ser assim; as empresas tinham pouco processo ou um modelo comercial muito frágil.

No entanto, com o passar do tempo, o processo de vendas se tornou mais complexo. Muitos indicadores de performance foram implantados; o mix de produtos aumentou; a positivação passou a ser uma preocupação; a margem, então, nem se fala; e assim por diante. Ou seja, o mais importante não era mais o faturamento, mas a qualificação da venda. Ah, e além de todos esses indicadores, os clientes se tornaram mais exigentes e a tecnologia evoluiu. Com isso, as empresas começaram a ter um processo comercial mais maduro e passaram a buscar vendedores que seguissem seu processo.

Esses vendedores não precisavam mais ser bons de conversa; eles precisavam ser bons de processo. Não que as empresas tenham deixado de procurar talentos em venda; eles continuam bem-vindos, mas seguir processos, acompanhar resultados e indicadores também se tornou muito importante. O profissional com perfil organizacional e analítico começou a ser considerado “bom vendedor”.

No caso das empresas em que a venda é de alto valor agregado ou muito complexa, ganharam espaço os “vendedores empreendedores”, que têm uma veia empreendedora forte e que ganham independência após os treinamentos iniciais.

Veja que nessa breve explanação já deixei claro que não existe apenas um perfil de vendedor. Você precisa definir qual é o perfil ideal para a sua empresa, para o produto ou serviço que você vende, para o tipo de processo de venda que vocês praticam. Por isso é tão importante, antes de sair contratando, definir qual é esse perfil de vendedor ideal.

No meu curso Como formar e gerir uma equipe de representantes comerciais, falo muito sobre isso, pois, no caso do representante comercial, há alguns fatores que se somam à diferença de perfil, como estrutura de suporte, preposto etc.

Você pode definir o perfil de vendedor ideal para a sua empresa, analisando o que fazem seus melhores vendedores e buscando replicar esse modelo. Outra análise que corre grande risco de ser simplista, mas funciona, de maneira geral: quanto mais processos, rotinas e venda de produtos de menor valor, mais organizado precisa ser o vendedor (reforço: essa análise pode ser simplista; use-a apenas como um norte!).

Na prática

Há alguns dias, conversando com alguns dos melhores vendedores de uma grande empresa que vende tijolos e lajes, notei que todos eram muito rápidos e organizados – os testes reforçavam isso, inclusive. E eu queria entender por que essas características ajudavam a trazer resultados. Então um deles me contou a seguinte história…

Em média, ele mede sete obras pequenas por dia e faz cinco pedidos. O processo de medir a obra leva cerca de uma hora – se contar o tempo de deslocamento, verá que não dá muito tempo para conversa. Quem é mais rápido e organizado – e, claro, tecnicamente bem-preparado – vende mais. Um deles até falou que alguns vendedores adoram conversar, muitos voltam para a empresa com presentes dos clientes, como frutas e verduras. Eu ri, e ele reforçou: “Esses só ganharão dinheiro se a comissão for a compra do supermercado; não dá tempo para muita conversa”.

Veja como nessa empresa o perfil do vendedor ideal está claro. E na sua?

Dica: se você tem clientes de portes variados em sua carteira, tenha em mente que provavelmente também terá que ter diferentes perfis de vendedor ideal.

Processo de contratação

Definido o perfil, é hora de contratar bem.

Neste momento, preciso fazer uma pergunta muito importante para você, líder: quando foi a última vez que você participou de um processo de recrutamento da sua empresa, do começo ao fim, para ver se estava sendo bem feito?

Não estou falando em dar uma passada no RH para dar uma olhadinha nos currículos, mas, sim, em participar de verdade do processo – desde a pré-seleção, passando pela aplicação dos testes até as entrevistas e o levantamento de informações do candidato no mercado. Garanto que vale muito a pena! Talvez a pessoa responsável pelas contratações esteja precisando da sua orientação para afinar o processo!

Dia desses, perguntei sobre o processo de recrutamento em uma empresa em que presto consultoria e ganhei um manual espetacular. Mas ele servia para contratar pessoas para todas as áreas, não tinha nenhuma adequação para a área comercial…

E foi ficando pior. Entrei no RH e perguntei se conheciam os melhores vendedores da empresa. Não conseguiram falar o nome dos três primeiros. Em seguida, questionei se alguém, algum dia, já tinha saído com um dos campeões de vendas para conhecer sua rotina. Silêncio na sala! Se não sabiam quem eram os melhores vendedores, por certo não iriam sair. Nem sei por que perguntei… Em seguida, questionei se tinham um perfil dos melhores profissionais desenhados para tentar replicar na contratação. Resposta? “Não”!

Mas faziam várias coisas muito bem: aplicavam dois testes de perfil e tinham um processo de recrutamento bem bacana desenhado. Só que dava para ser melhor, bem melhor. A culpa é de quem? O mais fácil seria dizer que é do RH mesmo; mas, se o comercial não tentar uma aproximação, ele também será responsável.

Veja, meu objetivo não é culpar ninguém pelos problemas que acontecem no recrutamento e na seleção, mas dizer que é preciso ver, rever e participar de um processo do início ao fim na sua empresa para ver se funciona, o que funciona, por que funciona. Se é bom, se está completo, e acompanhar o resultado por indicadores de performance que reforcem isso.

Se você não tem uma estrutura interna suficiente para contratar bem – muitas vezes, as estruturas de RH são subdimensionadas –, então tenha bons parceiros! No fundo, o que estou dizendo é que é preciso ser obcecado por atrair bons vendedores.

Olha só esse número: 30% dos vendedores não têm perfil de vendas. Nenhum dos perfis que mencionamos acima! É isso que vemos nos nossos programas de treinamento. Mas eles estão ali, atendendo mal os clientes, em muitos casos infelizes e contaminando a equipe que tem perfil. Precisa mudar, não é mesmo?

Recentemente, conversando com um cliente, ele me deu uma informação que deixa claro o custo de contratar mal. Os vendedores na empresa dele têm um salário fixo dentro do padrão do mercado, ganham comissão, carro, celular etc. Agora, preste bem atenção no que vou dizer para você: um vendedor que sai antes de completar um ano custa para a empresa em média R$ 20 mil! Sem contar clientes insatisfeitos, quando não perdidos, e outros custos indiretos muito importantes, como o tempo e a paciência do líder para fazer tudo novamente (isso não tem preço).

Por que estou dizendo isso para você? Simplesmente porque, algumas vezes, sugerimos a contratação de uma empresa para buscar talentos no mercado, e as empresas dizem que o valor cobrado é muito alto. Ora, com certeza eles não analisaram esses custos bem a fundo e também não perguntaram para o cliente o que eles pensam quando as pessoas responsáveis pelo seu atendimento são trocadas e eles têm que explicar novamente todas as suas necessidades!

Quero abrir aqui um parêntese para falar de um período pós-contratação. Tenho visto uma epidemia de novos vendedores distorcendo sobremaneira os indicadores de rotatividade ou turnover das equipes. E as empresas têm feito muito pouco para atuar sobre esse problema, que é muito grave. É preciso colocar uma lupa sobre os novos vendedores, olhar com muita atenção, entender por que deixam a empresa. Em muitos casos, você notará que é a falta de uma perspectiva de crescimento que os destrói.

Sei que muitos líderes dirão “no meu tempo, fiquei dois anos até ser reconhecido pelo meu chefe”. Isso é verdade, mas os tempos são outros e ponto final. Não adianta lamentar. Isso, é fato, vem da educação que damos hoje para as crianças, depois para os jovens: muita atenção e estímulos o tempo todo. E aí eles exigem o mesmo no trabalho. Por isso tenho visto empresas investindo muito mais nos primeiros meses dos vendedores, porque notaram que, se eles ficam um tempo, tendem a estabilizar, são verdadeiras gincanas motivacionais e financeiras, metas escalonadas para que os vendedores subam rapidamente de nível. É quase que uma gamificação da remuneração para reter bons vendedores no período mais crítico, que é o da adaptação.

Confesso que, quando comecei a escrever, eu tinha a esperança de abordar todos os aspectos da gestão de pessoas em vendas neste artigo; mas, para aprofundar isso, não foi possível. Assim, na próxima edição falarei sobre as outras etapas: treinamento, acompanhamento, motivação, cobrança e demissão.

Até lá, se precisar de alguma informação adicional sobre esses dois primeiros tópicos, ou sobre como colocá-los em prática, é só me escrever: caetano@vendamais.com.br.

Marcelo Caetano é sócio-diretor da VendaMais e autor dos livros Vendedor fiel, cliente fiel e Chega de desconto!

E-mail: caetano@vendamais.com.br

–> Artigo publicado originalmente na VendaMais de setembro/outubro de 2017

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