KAM: os 5 erros na implantação do Key Account Management

O conceito de Key Account Management (KAM – Gestão de Clientes Estratégicos) surge como decorrência de uma forte concentração de mercado, onde a lei de Pareto (80/20) se torna cada vez mais presente. Como resultado, poucos grandes clientes acabam representando uma parcela significativa do faturamento e do resultado.

A função passa a fazer parte da área comercial. E, por ser ainda relativamente nova, não há uma unanimidade de como deve ser exercida, tendo atividades distintas para a mesma função dependendo de cada empresa.

A interação com os clientes é complexa e, mais do que o foco na venda, demanda um foco no relacionamento. Nesse sentido, tem uma amplitude de atividades que transcende as ações de vendas, mesmo as consultivas.

O entendimento dessa amplitude é essencial para o sucesso da implantação do conceito na organização. Ao não ter isso claro, acabam ocorrendo erros que frustram as expectativas e muitas vezes colocam em questionamento a aplicação do KAM.

Destacamos a seguir os 5 erros mais comuns na implantação do KAM:

1. Limitar a implantação do KAM apenas à área comercial

“Tenho mais dificuldades dentro de minha empresa do que com o cliente.”

Esta é uma queixa muito comum entre os Gestores de Clientes Especiais. Decorre primeiro da falta de entendimento de que o cliente é da empresa e não do Gerente, pois o atendimento demanda a atuação de vários setores: Marketing, Trade Marketing, Logística, Finanças, Produção, dentre outros.

O conceito deve ser da empresa e definido a partir de sua direção, pois todos os setores devem entender a sistemática e ter o direcionamento de atendimento dos Clientes Especiais. Esse demandará continuamente ações diferenciadas, que não necessariamente cumprirão os padrões estabelecidos pelas políticas da empresa.  

“O atendimento ao cliente especial é feito pela empresa, o KAM apenas a representa.”

2. Manter o foco em resultados financeiros de curto prazo

Naturalmente a empresa deve buscar resultados de curto prazo em vendas, afinal “metas não se discutem, se cumprem”. No entanto, a visão do relacionamento com os Clientes Especiais é de longo prazo por meio do desenvolvimento de negócios, o que pode resultar numa frustração com os resultados atuais.

Os resultados com o KAM devem ser considerados no longo prazo, medidos por meio do Lifetime Value (LTV). Deve-se considerar não apenas a questão financeira, mas a consolidação da imagem da empresa, o impacto sobre os clientes menores e a atratividade aos consumidores.

“As empresas que atendem clientes importantes, se tornam importantes no mercado.”

3. Considerar que “cada caso é um caso”

Mesmo tendo como objetivo o atendimento diferenciado, é necessário estabelecer padrões que minimizarão as ações especiais diferenciadas para cada cliente. Em geral se estabelece a segmentação quantitativa baseada no potencial dos clientes e, a partir desse valor, se definem quem serão os Clientes Especiais e as formas de relacionamento junto aos mesmos.

A questão é que terem um grande potencial não os faz iguais, e o fato de a empresa querer se relacionar em profundidade não significa que os clientes também queiram. É necessário realizar uma segmentação qualitativa, identificando o impacto da empresa nos negócios e o perfil negocial e de relacionamento desse cliente.

Essa análise resultará em perfis de clientes que devem ter um padrão de atendimento para cada grupo identificado, limitando dessa forma o “cada caso é um caso” e mantendo a personalização controlada.

“O atendimento é personalizado, mas a atividade de relacionamento tem padrão.”

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4. Promover o melhor vendedor a gerente de clientes especiais

Ser um bom vendedor não qualifica necessariamente o profissional para a Gerência de Clientes Especiais, uma vez que a atividade tem o foco na gestão de negócios com clientes e não na venda.

Nesse sentido, as competências são diferentes. Para gerir o cliente é preciso ter a visão de longo prazo, o que implica em estabelecer planos conjuntos não apenas de volumes de negócios, mas de ações para sua realização, da interação com distintos setores, de entendimento do ambiente do cliente e da busca de resultados conjuntos, dentre outros.

O bom vendedor pode ser preparado para a função desenvolvendo as competências de gestor de negócios.

“O foco do trabalho do Gestor de Clientes Especiais é no negócio e não na negociação.”

5. Não ter um sistema de informações dedicado ao KAM

O problema desse modelo de relacionamento é que o Gerente sai e leva o cliente com ele.”

Essa preocupação é bastante comum nas empresas, já que a intensidade e profundidade do relacionamento estabelecido pode criar alta intimidade com a equipe do cliente e fazer com que o Gerente de Clientes Especiais seja visto como o único responsável pelos serviços prestados e pelos negócios desenvolvidos. O cliente é da empresa, que deve ter um sistema de informações específico para os grandes clientes, onde todos das distintas áreas estão atualizados e são incentivados a manter o relacionamento.

O atendimento ao cliente especial deve ser consolidado com o registro de todas as atividades realizadas, com o detalhamento técnico, pessoal e comportamental dos participantes do processo decisório do cliente, com o ambiente de negócios desse cliente e com o histórico dos resultados obtidos ao longo do tempo.

O sistema de informações utilizado para vendas atende apenas em parte essas necessidades e, portanto, deve ser complementado para atender às necessidades da Gestão de Clientes Especiais.

“A empresa conhece o cliente por meio do sistema de informações sobre o cliente, e não pelo conhecimento retido pelo Gerente do Cliente.”

A implantação do conceito de Key Account Management deixou de ser uma opção nas empresas, pois é decorrente de um ambiente de mercado onde a concentração é cada vez maior. Nesse sentido, deve ser um objetivo da empresa e não apenas da área comercial. Sua execução é complexa, mas necessária!

Prof. Dr. Francisco J.S.M. Alvarez é coordenador do MBA em Gestão de Vendas da USP-ESALQ. Autor do Livro Gestão Estratégica de Clientes – Key Account Management (Editora Saraiva). Fale com o professor em: falvarez@usp.br

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