“O que é preciso para construir uma empresa duradoura?”

Jim Collins, um dos maiores gurus da administração do mundo e autor de best-sellers como Empresas feitas para durar (Ed. HSM), diz que essa é a pergunta que mais desperta sua curiosidade.

Segundo ele, foi ela, aliás, que o aproximou de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, os empreendedores brasileiros que são sócios da 3G Capital, empresa de private equity que controla marcas como Heinz, AB Inbev e Lojas Americanas. Afinal, segundo Collins, os três, em seu dia a dia de trabalho, também refletem profundamente sobre a questão e se preocupam em respondê-la, na prática, na forma como comandam seus negócios.

No prefácio do livro Sonho Grande (Ed. Sextante), que conta como Lemann, Telles e Sicupira revolucionaram o capitalismo brasileiro e conquistaram o mundo, Collins destaca as dez principais lições que aprendeu ao longo dos anos com a jornada desses três brasileiros.

Diversas delas estão diretamente relacionadas à cultura organizacional defendida – e praticada – por eles; destacamos estas cinco:

Invista sempre – e acima de tudo – nas pessoas. 

“Esses empresários certamente têm uma grande dose de genialidade financeira, mas essa não é a base de seu sucesso. Desde o princípio eles investiram em pessoas, especialmente em líderes jovens e talentosos.

Sua filosofia: melhor dar uma chance às pessoas talentosas (ainda que novatas) e sofrer algumas decepções no caminho do que não acreditar nelas. O ingrediente número um de seu molho secreto é uma obsessão em conseguir as pessoas certas, investir nelas, desafiá-las, construir a empresa com sua ajuda e vê-las experimentar a alegria de realizar um grande sonho.

Igualmente importante é conservar os talentos por um longo tempo. É interessante observar que os três sócios trabalham juntos há quatro décadas e estão unidos como nunca. E muitos dos melhores jovens que eles recrutaram permaneceram intensamente envolvidos por muitos anos, como o atual CEO da AB InBev, Carlos Brito. Eles não apenas colocaram as pessoas certas no ônibus, mas as mantiveram lá por muito tempo”, destaca.

Sustente o impulso com um grande sonho

“Gente boa precisa ter coisas grandes para fazer, senão leva sua energia criativa para outro lugar. Assim, os três construíram um mecanismo que tem duas premissas básicas: primeiro recrute as melhores pessoas e depois dê a elas coisas grandes para fazer.

Em seguida atraia mais gente boa e proponha a próxima coisa importante a fazer. Repita o processo indefinidamente. Foi assim que eles mantiveram o ímpeto ao longo do tempo. Eles sempre vibraram com a ideia de metas grandes, arriscadas e audaciosas, e desenvolveram uma cultura para alcançá-las.

Ao observá-los, aprendi que, para conservar o ímpeto e, portanto, preservar gente boa, vale a pena correr os riscos inerentes à busca pelas grandes metas. É como uma ótima equipe de alpinismo. Por um lado, existe o risco de subir uma montanha alta, depois uma montanha ainda mais alta, e depois a seguinte.

Por outro lado, se você não tiver novas montanhas altas para escalar, deixará de se desenvolver e crescer, e perderá seus melhores alpinistas. Grandes alpinistas necessitam de grandes montanhas para escalar, sempre e indefinidamente”, pontua Collins.

Crie uma cultura organizacional meritocrática com incentivos alinhados 

“Eles [Lemann, Telles e Sicupira] desenvolveram uma cultura coerente que dá às pessoas a oportunidade de compartilhar as recompensas do sonho grande.

Essa cultura valoriza o desempenho, não o status; a realização, não a idade; a contribuição, não o cargo; o talento, não as credenciais. Misturando esses três ingredientes – sonho, pessoas e cultura –, eles criaram uma receita para o sucesso sustentado.

Se você pudesse dar uma contribuição significativa e gerar resultados, dentro dos limites da cultura, se sairia bem. Se tivesse as melhores credenciais do mundo, mas não conseguisse mostrar um desempenho excepcional, seria eliminado.

Os três sócios acreditam que as melhores pessoas anseiam pela meritocracia, enquanto as pessoas medíocres têm medo dela”, revela o guru.

Você pode exportar uma ótima cultura organizacional para setores e geografias amplamente divergentes

“É notável como esse modelo foi transferido de um banco de investimentos para uma cervejaria; do Brasil para a América Latina; depois para a Europa e os Estados Unidos, e agora para todo o mundo.

Para Lemann, Telles e Sicupira, a cultura não é um apoio à estratégia; a cultura é a estratégia. Os três sócios sempre foram fiéis aos seus valores centrais e a uma cultura inconfundível, enquanto continuaram crescendo em setores novos, expandindo-se geograficamente e apontando para metas cada vez maiores – um belo exemplo da dinâmica ‘preserve a essência e estimule o progresso’, encontrada em todas as empresas duradouras.

Nos primórdios, os três olharam do Brasil para os Estados Unidos e viram o que já funcionava. Então, em vez de aguardarem que aquilo chegasse ao Brasil, agiram agressivamente para importar as melhores práticas americanas antes dos outros”, explica.

Simplicidade tem magia e genialidade

“Em quase todas as dimensões, os três buscam ser simples. Eles usam trajes bem comuns – você não os notaria numa multidão. Sempre mantiveram escritórios modestos, nunca se isolando de seu pessoal. Sempre usaram a riqueza não para a opulência, mas para simplificar suas vidas, para que pudessem se concentrar em continuar desenvolvendo a empresa.

(Aprendi com eles que o melhor sinal da verdadeira riqueza não é manter uma agenda lotada, mas ter tempo disponível para se concentrar no que é mais importante.)

A estratégia é muito simples: tenha gente boa, dê a esse pessoal coisas grandes para fazer e sustente uma cultura meritocrática. Em essência, não é mais complicado do que isso. A verdadeira genialidade não é tornar uma ideia complexa, mas o contrário: transformar um mundo complexo em uma ideia bem simples – e ater-se a ela por um longo tempo”, aponta Jim Collins.

Saiba mais

• Livro: Sonho grande – Como Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira revolucionaram o capitalismo brasileiro e conquistaram o mundo
• Autora: Cristiane Correa
• Editora: Sextante

Como você deve ter percebido, todas as lições destacadas por Jim Collins vão muito além da simples execução impecável de processos bem definidos. São questões que permeiam a visão da empresa e dos empreendedores e seus valores. E é um ótimo ponto de partida para a reflexão que queremos propor nessa matéria. Será que essas preocupações, tão importantes, estão presentes no dia a dia da sua empresa – ou da empresa em que você trabalha?

A teoria por trás de uma cultura organizacional forte e efetiva

Antes de mais nada, você precisa entender que não existe cultura certa ou cultura errada. Existe cultura que funciona para a sua empresa, que faz dela uma organização forte e que ajuda a trazer resultados positivos dia após dia. Ao mesmo tempo, não existe receita de bolo – adicione este, esse e aquele ingredientes e terá uma cultura forte – para desenvolver uma cultura efetiva, mas, claro, existem orientações que podem ajudá-lo a estruturar a cultura organizacional da sua empresa. E é sobre elas que vamos falar a seguir.

John Graham, pesquisador da área responsável por um dos principais estudos do mundo sobre o tema, destaca que o começo de tudo é a compreensão de que existem dois componentes básicos em uma cultura organizacional: os valores – que, segundo ele, são como os 10 mandamentos (“são ‘esculpidos em pedra’, são as coisas que a gente aspira conquistar”, explica) – e as normas, que se referem ao que de fato acontece no dia a dia da empresa enquanto se trabalha para alcançar os valores.

“Nossa conclusão é que, sem as normas, os valores quase não importam muito”, afirma. “Se você acessar sites de diferentes empresas, vai ver que os valores são muito similares, mas as normas, que mostram o que realmente acontece na organização no dia a dia, são o que realmente faz a diferença”, complementa.

Graham indica ainda que uma cultura efetiva depende do alinhamento dos valores, das normas e do que ele chama de “instituições formais” (como práticas de gestão e governança) e defende que o foco esteja justamente nesse conjunto.

“Um trabalho bem feito de valores + normas + práticas de gestão e governança levará a uma cultura efetiva, e essa cultura efetiva conduzirá aos resultados desejados”, declara.

Para pensar! 

• Sua empresa tem valores bem definidos?
• As normas que todos precisam seguir para desempenhar um bom trabalho estão claras?
• As práticas de gestão e governança colaboram para que tudo saia como o esperado?

Se a resposta a alguma dessas perguntas foi “não”, a primeira coisa a fazer é parar tudo o que está sendo feito nessa área e trabalhar para corrigir os problemas identificados.

Os diferentes tipos de cultura organizacional

A primeira pergunta da pesquisa coordenada por Graham era: “Quais palavras ou frases descrevem melhor a cultura organizacional de sua empresa?” Com base em uma análise das respostas, os pesquisadores chegaram a sete tipos de cultura:

Empreendedora

Foram definidas como empreendedoras as empresas cujos membros usaram palavras como “cultura de startup”, “agressividade”, “dinamismo”, “inovação” e “pensamento fora da caixa” para descrevê-la.

Hierárquica

Descrições como “tradicional” e “centralizada” garantiram o rótulo de “cultura hierárquica” a algumas empresas participantes da pesquisa.

Colaborativa

Empresas caracterizadas como “aberta”, “cooperativa”, “amigável”, “participativa” tiveram suas culturas definidas como “colaborativas”.

Orientada para resultados

Aqui, entraram as empresas que descreveram sua cultura com expressões como “focada no cliente”, “alta performance” e “melhora contínua”.

Integridade elevada

Foram classificadas como empresas com cultura de integridade elevada aquelas cujos representantes usaram expressões como “focada na credibilidade”, “precisão financeira” e “orientadas para a conformidade” para defini-la.

Em transição

Participantes da pesquisa que indicaram que a cultura da sua empresa vivia um momento de transição foram inseridos aqui. Um executivo que testemunhou um crescimento tremendo em uma empresa icônica descreveu a transformação cultural que aconteceu durante a fase de crescimento exponencial da seguinte forma:

“Para começar, havia um grau absurdo de autoridade individual. Muitos projetos que depois se tornaram trabalhos de grupo de tamanho significativo inicialmente eram projetos individuais. Havia tanta coisa acontecendo que a comunicação sobre um projeto específico não aconteceria a não ser que fosse solicitado. O fundador e eu decidimos, então, promover a maior mudança de cultura dentro da empresa, de uma tomada de decisões descentralizada para uma cultura mais orientada para a revisão”.

Disfuncional

Muitos participantes da pesquisa revelaram que a cultura na empresa deles não era propícia para o crescimento e para a lucratividade porque era “egoísta”, “confusa”, “mercenária” e assim por diante. Um executivo ilustrou como, por exemplo, a instabilidade no topo também leva a uma cultura improdutiva.

Ele disse: “Ajuda muito quando você tem continuidade dentro de sua equipe e uma continuidade dentro de seu foco. Não era isso que se via na ‘XX’. Havia uma mudança constante no topo, e o tempo todo estava-se pensando o que ia ser feito e para onde a empresa caminhava. Com isso, os profissionais se sentiam muito inseguros, além de a imprensa sempre ter brecha para publicar notícias negativas. Isso tudo afeta dramaticamente o desempenho da equipe como um todo”.

Conhecer essas modalidades de cultura organizacional é fundamental para que você possa entender em qual delas sua empresa se encaixa hoje e poder fazer uma análise para descobrir se esse é mesmo o melhor caminho quando você pensa no longo prazo.

Caso você constate que o melhor é repensar a trajetória, tenha em mente que, como recomenda Jon Katzenbach, “em vez de tentar mudar a cultura como um todo de uma só vez, é muito melhor se concentrar em mudar comportamentos específicos, pois eles são mais tangíveis e mensuráveis”.

Nesse sentido, ele sugere que, inicialmente, você selecione alguns comportamentos que teriam grande impacto se colocados em prática por um número significante de pessoas e foque neles.

“Encontre algumas coisas que as pessoas fazem que afetam positivamente a performance da empresa – como a maneira como elas falam com os clientes ou como começam reuniões –, garanta que esses comportamentos estejam alinhados com a estratégia da empresa, verifique se as pessoas se sentem confortáveis agindo dessa maneira, para garantir o comprometimento emocional delas, e, então, traduza esses comportamentos críticos em passos simples e práticos que as pessoas podem aplicar no dia a dia. Por fim, selecione alguns colaboradores que vão responder fortemente a esses novos comportamentos e que tendem a implementá-los e a compartilhá-los com os colegas para que eles iniciem uma transformação na sua empresa”, completa.

Um exemplo de cultura organizacional orientada para resultados

No ano passado, nossa equipe esteve no Vale do Silício (no estado da Califórnia, EUA), um dos principais palcos do empreendedorismo no mundo, para participar de uma missão de negócios que tinha como objetivo fazer empreendedores brasileiros vivenciar e absorver a atmosfera do Vale.

Lá, as startups respiram resultado, e os gestores visam o crescimento acima de tudo. E a cultura das empresas deixa isso bem claro. Na ocasião, tivemos a oportunidade de conversar com Martin Spier, engenheiro de performance da Netflix, que contou que estes são alguns dos “mandamentos” dessa empresa que é referência global em inovação:

O processo de recrutamento e demissão é muito rápido. 

Se a pessoa tem o perfil, está contratada. Se não se encaixa, eles não pensam duas vezes antes de demiti-la. No Vale, onde surge boa parte das grandes ideias do mundo, não há tempo a perder. O ritmo é acelerado, e a meritocracia impera.

A autonomia prevalece. 

Todos os profissionais do time de 1.200 engenheiros da empresa têm acesso a dados restritos e autonomia até para tirar a Netflix do ar. Isso porque a empresa sabe que todos que ali estão são maduros o suficiente para absorver tamanha carga de responsabilidade.

Há um olhar diferente sobre custos. 

Um ambiente tão livre e informal, mas, ao mesmo tempo, focado em inovação faz com que, uma vez ou outra, um mesmo projeto acabe sendo desenvolvido ao mesmo tempo por diferentes pessoas, o que naturalmente gera um custo desnecessário e tempo perdido. Mas o que poderia ser uma dor de cabeça para boa parte dos gestores do mundo é encarado na Netflix como ossos do ofício. Em um mercado em que a velocidade da execução é fundamental, a visão da empresa é de que os custos desnecessários causados por ações de melhoria duplicadas fazem parte do jogo. É preferível absorver o custo e assumir o erro em razão da cultura da inovação contínua.

A cultura do erro é celebrada. 

Enquanto no Brasil temos a visão de que o erro é algo abominável, que deve ser evitado e escondido, por lá ele é parte crucial do processo de evolução. Spier falou que eles erram bastante, mas é isso que os faz serem rápidos nas inovações. A visão é: construir, testar, aprender e melhorar. Muito rápido. “A inovação é muito mais importante do que o risco que corremos por não mudar”, disse o engenheiro.

A reportagem especial com a cobertura da viagem, que apresenta outras lições da Netflix e grandes ensinamentos do Vale do Silício em si, está aqui.

Passo a passo para criar uma cultura organizacional forte

Para facilitar seu trabalho daqui em diante, John Graham sugere o seguinte caminho:

– Comece com a liderança

Os líderes precisam definir e viver os valores corporativos e a cultura organizacional, além de encorajar os colaboradores a viverem essa cultura dia após dia.

– Faça com que profissionais de todas as áreas “comprem” a ideia dessa cultura que você quer promover.

– Invista na cultura organizacional que você quer fortalecer. Dedique tempo e recursos para instigar e reforçar essa cultura.

– Reconheça, celebre e até mesmo promova profissionais que vivem a cultura.

– Tome decisões de promoção e de recrutamento baseando-se na cultura que quer construir ou fortalecer.

– Entenda que esse é um trabalho contínuo e que precisa sempre visar o longo prazo. Os resultados virão!

Valorizar quem propaga a cultura fortalece a cultura

A Beryl Health (empresa norte-americana do segmento de call center em assistência médica) já foi considerada uma das melhores empresas para se trabalhar nos Estados Unidos e, por cinco anos consecutivos, teve um crescimento de dois dígitos no faturamento e um pulo de três dígitos no lucro. Sua cultura forte é, com certeza, um dos motivos desse sucesso.

Paul Spiegelman, CEO da companhia, detalhou a filosofia da organização que comanda no livro Por que todos estão sorrindo? – Os segredos por trás da paixão, da produtividade e do lucro da Beryl Health (Ed. Quantum).

Na VendaMais de setembro de 2015, destacamos seis dos principais programas e táticas que têm ajudado a gestão da Beryl a fazer seus colaboradores sorrirem em uma reportagem especial sobre o livro. O destaque aqui fica com o projeto PRIDE@Beryl (Orgulho na Beryl, em tradução livre).

“Fazer com que as pessoas reconheçam seus colegas de trabalho é uma grande parte do nosso espírito de camaradagem. Nosso programa PRIDE@Beryl faz com que os colaboradores elogiem os outros por seguirem um ou mais dos valores da Beryl ou por fazerem alguma coisa extremamente especial.

A sigla formada pelas letras da palavra ‘orgulho’, em inglês – PRIDE –, ganhou um significado ainda mais especial: People Recognizing Individual Deeds of Excellence, ou Pessoas Reconhecendo Atos Individuais de Excelência. Eles enviam o fato para a intranet a fim de gerar um certificado para a pessoa que está sendo reconhecida. O certificado é dado pelo supervisor de quem o recebe e especifica o valor pelo qual está sendo homenageado e o que fez para isso.

Os ganhadores geralmente exibem os certificados em suas mesas para que os outros possam ver. Uma vez por mês, premiamos quatro colaboradores com vagas especiais no estacionamento, tendo cada um deles sido reconhecido por seguir um dos quatro valores da Beryl”, explica Spiegelman. E o próprio CEO também faz sua parte tanto nesse programa quanto em outros com caráter semelhante. Afinal, como ele mesmo diz, “se nossa cultura prega que devemos cuidar uns dos outros, o cuidado tem que começar no meu escritório”.

Veja que o que é reconhecido não é o desempenho em vendas, a superação de uma meta ou um feito profissional, mas as atitudes dos colaboradores, e isso é sinal de cultura forte!

O que fazer com tudo isso?

Reunimos até aqui muitos conceitos e histórias que podem ajudá-lo a repensar a cultura organizacional da sua empresa e iniciar uma mudança que tem tudo para trazer ótimos resultados em diversas esferas da sua organização no longo prazo – inclusive nas suas vendas. Porém, pode ser que você tenha ficado com uma pulga atrás da orelha e esteja pensando: “Tá, mas o que eu faço agora?”

A ideia dessa reportagem era justamente essa!

Queremos que você reflita sobre a maneira como conduz seu negócio – se você está no comando de uma empresa – ou como age no seu dia a dia.

Acredite: o piloto automático pode até garantir uma boa velocidade para a sua jornada, mas ele não necessariamente o levará para onde você deseja ir.

Enfiar a cabeça na operação, esquecendo que o desempenho da sua empresa – ou da sua carreira – depende de aspectos que extrapolam a questão prática do dia a dia, dificilmente fará você se destacar. Portanto, sua missão a partir de agora é:

1) Refletir sobre a cultura da sua empresa no momento;
2) Conversar com seus colaboradores – ou líderes – para trocar ideias sobre esse tema e ver como vocês podem, juntos, criar – ou fortalecer – uma cultura organizacional efetiva;
3) Buscar histórias de empresas que já percorrem um caminho que você acha interessante e aprender com elas;
4) Definir seus valores e suas normas;
5) Colocar tudo isso em prática e trabalhar incansavelmente para manter a energia elevada, os processos acontecendo e a cultura se fortalecendo.

Dessa forma, na sua próxima revisão anual de resultados, dificilmente você terá que enfrentar os mesmos problemas que Mariana e Carlos, os personagens que abriram nossa conversa.

Esta reportagem foi publicada originalmente na revista VendaMais de maio/junho de 2018.