*Por Enio Klein
No dia a dia das equipes de vendas, hĆ” sempre uma situaĆ§Ć£o que tira o sono de todo mundo: a āreuniĆ£o de forecastā. Forecast, ou previsĆ£o de vendas, tem sido o pesadelo dos vendedores desde sempre. VocĆŖs se lembram daqueles ājogos da verdadeā, em queĀ um grupo de amigos se reuniam e o combinado era responder as perguntas pessoais com a mĆ”xima honestidade possĆvel? Lembram-se do eventual desconforto que gerava? Pois Ć©, a tal āreuniĆ£o de forecastā tem uma funĆ§Ć£o semelhante na sua vida como profissional de vendas. Seu gestor sĆ³ quer uma resposta honesta para a pergunta: quanto vocĆŖ vai vender?
Todos nĆ³s que trabalhamos em vendas vivenciamos esse drama. A periodicidade pode variar. Em algumas empresas, Ć© mensal, em outras, quinzenalĀ ou atĆ© semanal,Ā na Ćŗltima semana do mĆŖs ou do trimestre, diĆ”ria. Mas por que a previsĆ£o de vendas Ć© um pesadelo ou um drama?
NĆ£o deveria ser. A previsĆ£o de vendas Ć© uma ferramenta poderosa de gerenciamentoe coaching, mas Ć© subutilizada quando aplicada somente como instrumento de pressĆ£o. O forecast deveria ser uma consequĆŖncia natural do trabalho de vendas, e nĆ£o um evento pontual de cobranƧa antecipada dos resultados e metas. PrevisĆ£o de vendas Ć© uma atividade, e nĆ£o uma āreuniĆ£oā ou um ājulgamentoā.
Em muitas organizaƧƵes, existe o papel de operaĆ§Ć£o ou administraĆ§Ć£o de vendas. Com sistemas automatizados – CRM – ou simplesmente planilhas eletrĆ“nicas, estes profissionais operam e montam as previsƵes de vendas a partir das atualizaƧƵes feitas pelo vendedor antes de cada reuniĆ£o. E sĆ£o eles que participam das tais āreuniƵesā, apresentando as previsƵes em uma espĆ©cie de julgamento em queĀ o gerente Ć© o juiz. Os promotores apresentam as previsƵes e os vendedores sĆ£o, ao mesmo tempo, rĆ©us e advogados de sua prĆ³pria defesa. Ć uma prĆ”tica comum, cujos resultados tĆŖm sido questionados com veemĆŖncia. NĆ£o Ć© Ć toa que as previsƵes de venda nas empresas estĆ£o longe da assertividade desejada.
ReuniƵes de forecast x Pipeline de vendas
O forecast, mesmo assertivo, nĆ£o significa cumprimento de metas. Isso Ć© objeto de outra ferramenta, o pipeline. A partir de uma previsĆ£o de vendas assertiva, Ć© possĆvel definir se Ć© necessĆ”rio prospectar mais ou nĆ£o para que o pipeline ou funil de vendas tenha matĆ©ria prima suficiente para o cumprimento das metas. Uma boa previsĆ£o de vendas significa, sim, que o possĆvel de ser convertido, serĆ”. O forecast Ć© o instrumento que trata da execuĆ§Ć£o de vendas e atua sobre a conversĆ£o de oportunidades, nĆ£o sobre o cumprimento de metas.
Todos os vendedores precisam saber, em tempo real, o quanto acreditam que irĆ£o vender e qual o plano para realizar com sucesso. Mais do que isso, a crenƧa precisa ser confiĆ”vel, baseada em parĆ¢metros consistentes. Esta informaĆ§Ć£o Ć© crucial para que o vendedor possa trabalhar com eficĆ”cia e foco, e possa realmente converter as oportunidades possĆveis e evitar desperdiƧar tempo em outras que nĆ£o valem a pena. Ter essa informaĆ§Ć£o Ć© o resultado da atividade diĆ”ria do vendedor. Ć parte de seu trabalho e precisa ter sua āassinaturaā. Isto Ć©, o vendedor precisa confiar em sua prĆ³pria previsĆ£o e defendĆŖ-la com argumentos diariamente. Para si mesmo. NĆ£o para seus gerentes em ājulgamentosā periĆ³dicos.
Mas para que isso seja possĆvel, Ć© necessĆ”rio rever os mĆ©todos e, possivelmente, os sistemas de informaĆ§Ć£o e automaĆ§Ć£o de vendas, ainda baseados em conceitos formulados no inĆcio do sĆ©culo passado.
Enio Klein, Gerente Geral nas operaƧƵes de vendas da SalesWays no Brasil, CEO da K&G NegĆ³cios, Processos e Tecnologia e professor nas disciplinas de Vendas e Marketing da Business School SĆ£o Paulo