Em muitas equipes com as quais tenho contato, seja via workshops, seja via cursos on-line, encontro um grande número de vendedores que não bate a meta.

É normal isso?

Depende.

Uma meta bem estabelecida sempre será desafiadora. Se 100% da equipe bate a meta, claramente ela está errada.

Por outro lado, se 100% da equipe NÃO bate a meta, ela também está errada.

Estudos realizados sobre isso mostram que existe uma curva em forma de sino que mostra mais ou menos os resultados que se pode esperar em relação a metas bem definidas:

• Entre 20 e 25% da equipe alcança ou supera a meta.
• Entre 50 e 60% da equipe fica entre 80 a 99% da meta.
• 20 a 25% da equipe fica longe (mais de 20% abaixo) da meta.

Com esses números já dá para você começar a avaliar se uma meta está fácil ou difícil demais e começar a fazer ajustes, caso necessário.

Por outro lado, vejo com frequência uma situação típica de liderança fraca, que é a maior parte da equipe não bater a meta e ficar por isso mesmo. Passa a se aceitar como normal não bater a meta.

Por que isso acontece?

Fiz uma lista das principais razões que encontro no dia a dia.

• Falta de consequências por não bater metas. Muito discurso e conversa, mas nada acontece quando vendedores não batem a meta.
• Liderança pouco exigente e com receio de se indispor com a equipe.
• Indicadores de performance falhos (dados defasados e/ou não confiáveis).
• Uso incorreto (ou não uso) dos indicadores para remuneração (vendedores ganham bem mesmo vendendo abaixo da meta).
• Carteiras “gordas” de clientes, que estimulam a acomodação.
• Equipe com termostato financeiro mental baixo (o vendedor se acomoda com a remuneração atual e, mesmo podendo ganhar mais, fica satisfeito com a situação do momento).
• Líder desorganizado, falta de planejamento, confuso, sem prioridades.

É algo que tenho trabalhado constantemente com os líderes, para que exijam mais de si mesmos e depois da equipe. Acaba sendo melhor para todo mundo: vendedores ganham mais e ficam mais satisfeitos, a empresa rende mais, clientes são melhor atendidos, a empresa se diferencia da concorrência etc.

Tudo começa com uma avaliação mais próxima do processo de avaliação – quem merece ficar na equipe?

Se o gestor ou gestora é inseguro em relação a si mesmo, ao seu papel, à sua competência, obviamente não consegue cobrar a equipe corretamente.

Acaba virando um de dois extremos: ditador ou marionete.

Os resultados são invariavelmente ruins. Por isso a necessidade de revisar constantemente seu papel de líder no processo. Reflita, analise e responda: “Qual a minha responsabilidade em relação a isso?”.

Sempre gosto de reforçar que, se um vendedor ou vendedora na equipe não bate a meta, o problema está naquele profissional. Agora, se a equipe inteira não bate a meta, então o problema não é a equipe – está acima dela. É problema de gestão (e não adianta terceirizar a responsabilidade ou culpa).

A coisa mais comum do mundo na VendaMais é recebermos pedidos de proposta de treinamento para vendedores. Para gestores? Pouquíssimos! Não adianta nada uma equipe de vendas treinada com uma equipe de gestores fraca.

Recrutamento e seleção, treinamento, remuneração, indicadores de performance, comunicação com a equipe, planejamento… tudo isso um bom gestor precisa saber e dominar.

Se não, terá uma equipe fraca, vai achar que a equipe é fraca, vai achar que os resultados fracos são resultados da equipe fraca e vai continuar tratando os sintomas, quando na verdade deveria estar agindo sobre as causas – o próprio CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) do líder.

Essa separação não é boa para ninguém – exige-se uma coisa da equipe de vendas, enquanto gestores parecem estar num mundo paralelo, privilegiado, onde as regras não se aplicam.

Se exigimos melhoria dos vendedores, precisamos exigir melhoria dos gestores também.

Se exigimos treinamento dos vendedores, precisamos exigir treinamento para os gestores também.

Se exigimos que vendedores tenham, executem e respeitem um planejamento, precisamos gestores que saibam planejar e executar também.

Se exigimos indicadores de performance da equipe de vendas e usamos esses indicadores para dar feedback e remunerar, então gestores precisam também receber feedback e ter a remuneração atreladas a indicadores.

Por isso o título do artigo: gerente de vendas não tem que ter vaga exclusiva no estacionamento! Nem ficar numa sala com ar-condicionado, se a equipe não fica.

Líder que não dá o exemplo deveria rever seu papel como líder. Os romanos diziam Honra ao mérito, não “Honra ao cargo”.

Privilégio e reconhecimento deveriam ser por mérito, não por cargo. E só deveria ter o cargo quem merece.

Para pensar.
Abraço e boas vendas