ImpossĂvel falar em disciplina em vendas sem levantar a questĂŁo das regras e das possĂveis consequĂȘncias do nĂŁo cumprimento das normas estabelecidas. Afinal, como destacam Marcelo Caetano e Raul Candeloro na edição de fevereiro de 2016 do VendaMais Responde (exclusivo para assinantes), a falta de punição para regras nĂŁo cumpridas Ă© um dos motivos que geram a indisciplina.
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Os diretores da VendaMais afirmam que da mesma forma que deve haver um incentivo para quem seguir as regras, é fundamental que haja uma penalidade se elas forem negligenciadas. Porém, eles alertam: nenhuma regra irå funcionar se não houver, antes de tudo, orientação, uma vez que os profissionais precisam entender os motivos que originam cada norma. Do contrårio, nenhuma punição serå suficiente para que eles sigam as instruçÔes que receberam.
Quer um exemplo de como isso funciona na prĂĄtica? Raul Candeloro tem um Ăłtimo caso para contar:Â
âQuando nos mudamos para os Estados Unidos, a professora da escola em que as crianças estudavam no Brasil, em Curitiba (PR), ligou para a minha esposa e disse que queria fazer um estĂĄgio para conhecer o sistema educacional americano. Em pouco tempo, conseguimos alinhar com os educadores daqui e quatro professoras do Brasil vieram estagiar na escola pĂșblica nos Estados Unidos.Â
No final de dois meses de estĂĄgio, perguntei para a diretora da escola brasileira (que Ă© uma escola privada, bilĂngue, bem conhecida e voltada para um pĂșblico da classe AA): âQual Ă© a maior diferença que vocĂȘ viu nessa sua temporada aqui nos Estados Unidos e como vocĂȘ compara como o Brasil?â. Ela respondeu que o que mais chamou a atenção Ă© que na escola brasileira eles tinham cerca de 350 alunos e uma equipe de dez pessoas para cuidar da limpeza. Na escola americana, eles tinham 550 alunos, com uma pessoa em perĂodo integral e uma pessoa em meio perĂodo para a limpeza.Â
Ela fez a seguinte anĂĄlise sobre o fato: isso sĂł era possĂvel porque nos Estados Unidos eles orientavam as crianças sobre o que nĂŁo deveriam fazer, ao invĂ©s de ficar correndo atrĂĄs para arrumar o que elas fizeram.Â
Com base nessa reflexĂŁo, ela disse: âpara mim, a Ășnica palavra que define a diferença entre as duas realidades Ă© disciplina. As crianças sabem o que podem e o que nĂŁo podem fazer. EntĂŁo, nĂŁo precisam de nove adultos vigiando seus passosâ.
Isso mostra que, com regras (e puniçÔes!), as coisas funcionam. Porque Ă© isso que garante que nĂŁo serĂĄ preciso cobrar o tempo inteiro.Â
Mas, de novo, Ă© repetição. O tempo inteiro estĂŁo falando para as crianças o que elas podem fazer e o que nĂŁo podem. E nĂŁo Ă© algo que estĂĄ sendo imposto sobre elas, elas participaram da construção das regras tambĂ©m. Quando um professor vem para cobrar a questĂŁo disciplinar de uma criança, ele vem, na verdade, para relembrar algo que tinham em comum acordo, ele sĂł estĂĄ dizendo para a criança que ela nĂŁo estĂĄ fazendo algo que jĂĄ haviam acertado que seria feito. NĂŁo Ă© uma surpresa, ninguĂ©m pode dizer que foi injusto, que nĂŁo sabia o que estava acontecendo. Veja que a disciplina Ă© reforçada neste processo.â
Como destaca Candeloro, alĂ©m de servir como exemplo, essa histĂłria mostra que a disciplina exige uma postura que, muitas vezes, nĂŁo Ă© popular no começo. âObviamente, Ă© mais fĂĄcil deixar todo mundo livre, mas o problema Ă© que quando Ă© assim, depois, vira bagunça. E aĂ, quando o lĂder chega para cobrar, tem que ser muito mais duro, pois a bagunça jĂĄ estĂĄ instauradaâ, pontua. E acrescenta: âO trabalho fica muito mais fĂĄcil quando hĂĄ uma ação preventiva. No entanto, frequentemente, quando eu vejo nos lĂderes uma falta de disciplina, percebo que o problema Ă© que hĂĄ uma confusĂŁo de conceitos. Ele acha que vai ser impopular ao fazer com que a equipe realmente seja mais disciplinada, e se preocupa com issoâ, reflete.
Qual tipo de lĂder vocĂȘ quer ser?
Marcelo Caetano acredita que o lĂder precisa refletir sobre o seu papel: ele pode ser alguĂ©m que irĂĄ dar o modelo a seguir e manter as pessoas alinhadas; ou pode ser aquela pessoa que estĂĄ sempre correndo atrĂĄs dos que estĂŁo desalinhados â exatamente por nĂŁo ter se empenhado antes em alinhar a equipe. O especialista afirma que tanto a elaboração do caminho (feita em conjunto) quanto a repetição da rota a ser seguida sĂŁo fundamentais para que, primeiro, se chegue ao objetivo final e, alĂ©m disso, todos saibam como agir no caso de desvios.
Para exemplificar, Caetano fala sobre o caso de uma empresa em que um dos profissionais apresentou desvio de conduta. EntĂŁo, um comitĂȘ gigante foi criado para definir o que seria feito a respeito. âSe precisamos fazer um comitĂȘ para decidir o que fazer em relação a pessoa que teve um desvio de conduta grave dentro da empresa, significa que nĂŁo hĂĄ modelo de conduta nenhum. Porque se esse modelo de conduta fosse claro, a atitude a tomar jĂĄ estaria escrita e mais do que repassada. EntĂŁo, Ă© preciso voltar para a base, que Ă© o que realmente se acredita dentro da companhiaâ, analisa.
Ă preciso acabar com a cultura de “passar a mĂŁo na cabeça”
Na opiniĂŁo de Caetano, hĂĄ no Brasil uma cultura de nĂŁo punir, ao mesmo tempo em que milhares de regras estĂŁo sendo criadas o tempo todo. Para ele, nĂŁo Ă© preciso complicar, Ă© necessĂĄrio ter um guia do que fazer, como fazer e o que acontece se o que foi combinado nĂŁo for seguido e pronto. âNĂłs precisamos ter conceitos simples â nĂŁo ficar discutindo o tempo inteiro caso a caso. Temos que criar um modelo, baseado no que a empresa acredita, e repetir isso sistematicamente. E nĂŁo ficar pensando em criar novas regras o tempo todo, a cada problema que aconteceâ, orienta.
O pensamento de Caetano Ă© corroborado por Candeloro, que destaca tambĂ©m que a falta de punição pode acarretar em mais indisciplina. Ele afirma que dentro de uma equipe comercial, se um vendedor quebra as regras, os outros entenderĂŁo que podem quebrar tambĂ©m; se um chega atrasado, todos irĂŁo se achar no direito de chegar depois do horĂĄrio; se um nĂŁo entregou o relatĂłrio e ficou por isso mesmo, por que os outros irĂŁo cumprir o prazo? âToda a realidade comercial estĂĄ cheia de gente o tempo inteiro querendo fazer um aproveitamento de regras â ou da falta delas â para mascarar o seu resultadoâ, comenta.
Mas ele destaca que essa punição nĂŁo se trata de algo ditatorial. Ă, como jĂĄ foi comentado antes, uma construção de regras em conjunto, um acordo feito entre o lĂder e os vendedores, em que todos ficam cientes do que precisam fazer, de como podem e como nĂŁo podem agir. E tambĂ©m ficam a par de que, se nĂŁo ocorrer conforme o combinado, acontecerĂŁo cobranças. âE eu acho muito interessante que, em alguns lugares, torna-se desconfortĂĄvel exigir das pessoas algo que estava de acordo que seria feito. Pare para pensar no absurdo da situação: chegamos ao ponto em que o fato de vocĂȘ falar para as pessoas que elas nĂŁo fizeram alguma coisa que tinha se comprometido a fazer, cria um problema. NĂŁo pode criar esse problema, acho que tem que ter uma conversa franca e aberta sempreâ, frisa.
Portanto, lembre-se:
Defina regras, comunique-as, ouça as opiniĂ”es de seus colaboradores sobre essas regras e, caso perceba que hĂĄ algo que nĂŁo foi bem apresentado, altere a norma em questĂŁo levando isso em consideração. Depois, estabeleça quais serĂŁo as puniçÔes para quebras de acordo e comece a aplicĂĄ-las. Uma vez que as normas sejam incorporadas Ă rotina profissional e as puniçÔes comecem a ser aplicadas, o nĂvel de disciplina de seus colaboradores com certeza aumentarĂĄ!